查看详情>> 建设具有国际竞争力的跨国石油钻探企业是国有石油企业集团赋予钻探企业的重要使命。 要确保这个目标实现的首要任务就是打造坚强有力、独立运营的基层组织。 为此石油钻探企业夯实“四基”工作被提到了战略位置的高度。 管理学中提出“人的主观能动性是推动事物向纵深发展最活跃的因素， 也是决定性因素”。 那么构建和完善基层组织的激励机制，调动基层员工主动参与基层发展建设无疑是强化 “四基” 工作的最佳途径和手段。 但是如何有效地激励员工既需要理论指导， 又需要结合实际，既是课题，又是实践，既是技能，更是挑战。 现阶段，因受管理者理论素养和石油钻探企业管理基础复杂等诸多因素的影响，激励机制在基层的建设和运用情况很不均衡。 1石油钻探企业基层的激励机制建设现状及分析。 2008 年，中国石油集团公司重新划分业务板块，钻探业务整合组建了五大钻探公司。 之后各钻探公司内部也进行了主辅分离整合改造， 业务界面更加清晰的同时也导致了基层岗位人员变化较大，加之国内外市场扩张迅速，施工队伍裂变很快，为适应不同市场需求的用工形式也呈多样化。 人员结构、工作性质、工作模式等一系列的变化使得基层原有的激励机制体系与企业发展要求差距较大，存在着基层自身难以解决和调整的问题。 激励机制作为一个系统的效能在基层没有良好地显现出来。 主要表现在以下方面。 1.1 理论基础及思想认识不一，导致实际效果的差异性。 纵向上从基层队（车间）、项目部、分公司到总公司，自下而上激励机制的运用呈一级比一级完善的趋势； 横向上主营生产单位要好于辅助服务单位， 新成立的单位要优于整建制划归的老单位。 比较突出的是个别项目部以下的基层队伍只有简单的分配激励制度，这是需要关注的重点。 1.2 激励力度不足，难以起到预期作用。 由于石油企业的薪酬水平普遍增长缓慢， 而钻探企业基层生产工作环境异常艰苦， 工资福利待遇等综合水平不仅与施工当地其他行业相比不占优势，而且与员工心理预期有一定差距。工资总量的严格控制和超利润部分回报较小， 使得管理者能够用于激励的资金预算不足。 虽然许多基层单位都在探索静态工资动态考核发放的办法， 但是除去保证员工当月生活的必需部分后，用于与工作业绩挂钩考核分配的剩余部分仍显不足，从而限制了激励机制的作用。 从某种意义上看，这也是近几年基层留不住人才的主要原因。 以长城钻探井下作业公司钻井项目部为例，近 5 年引进石油主干专业高校毕业生 97 人，但安心一线生产工作的少，流失的多，流失率达到 47％，其中辞职 7 人。 这是基层激励机制建立的难点。 1.3 人事管理弊病，削弱了正激励作用 ，激励机制系统难以有效运转。 一方面管理者的利益与国有资产的增值保值没有充分结合。其对单位亏损所负责任只是离开现岗到另一个单位就职罢了。另一方面劳动合同终止难，只要员工没有重大过失，没有违法犯罪行为，不管企业需要与否，都不能单方面终止合同。 虽然企业内部也实施了三岗制（待岗、试岗、上岗），但是与终止劳动合同的实际意义相去甚远。 再加上石油企业历史因素的影响和员工群体心态效应的作用，直接后果就是一线艰苦岗位人员相对不足，二三线非直接生产人员持续增长。 这是国有企业基层激励机制的特点。 1.4 激励思维和框架设计上的平均主义，造成新的“大锅饭”现象。 ① 在构建激励机制时对用工性质没有给与足够的重视，不同用工性质的员工价值取向和对企业要求的不一样，用相同的激励尺度很难达到调动方方面面积极因素的效果。 ② 受政策限制同一种激励机制在不同的单位效果差别很大。 如招聘人才时上级主管部门有统一的规定，基地在村镇与在市区的两个单位放在同一起跑线运行，结果完全不同。 ③ 激励机制的设计过于简单，不能持续不断地对同一激励对象发挥作用。 如职称工资机制，只要是工程师岗位工资就是一样的。 对由于受学历等限制很难晋升高级职称的工程师而言，这就意味着他当上工程师后，如果没有其他行政职务的升迁，工资收入很难提高，激励也就随之失效。这是设计激励机制必须考虑的基点。 1.5 远期激励不足，降低了短期激励效果，员工缺乏归属感。 岗位设置上，越是基层岗位定员越紧凑，使得真正干工作的员工反而没有培训提高的机会和时间，影响了他们的远期利益。在对待特殊工种员工的待遇上，只注重在岗时的激励，退到二三线后一切待遇取消，体现不出对长期从事特殊职业而造成的身心过度透支的补偿。 导致特殊工种生产岗位缺员和在岗人员不安心工作。 这些都应当是激励机制的关注点。 1.6 文化、精神、情感激励的方法和作用有弱化趋势。 管理者与员工之间缺乏平等有效的交流沟通。综上分析可以看到，石油钻探企业基层的激励机制构建和运用亟需指导和完善。 2构建和完善激励机制的要求。 建立激励机制的目的就是充分调动员工的积极性，激发员工的潜力，更好地促进企业目标和个人目标的实现。 而这只有靠满足人的各种需要才能实现。 所以在构建时要注重以下几个方面： 2.1 把握好 6 个原则。 在的需要，施以相应的刺激和鼓励。 ③ 坚持适时性与长远性相结合的原则。 既要把握最佳时机，适时奖励，又要规划远期利益，建立员工的企业归属感，以提高激励效应。 ④ 尊重人的需求原则。 满足不同员工的需求差异，增强员工回报组织的动力。 ⑤ 坚持多种激励手段并重原则，在进行物质激励的同时，注重精神激励和情感激励。 ⑥ 坚持激励与约束相结合的原则。

查看详情>> 当今全球成长最快、最猛的力量是什么？“不是中国、印度等新兴经济体，而是另一个群体——女性。”中欧国际工商学院领导行为实验中心主任、米其林领导力和人力资源管理教席教授李秀娟博士如是说。不过，尽管女性在健康、教育、就业等方面已取得了重大进步，当越来越多的女性进入就业市场并接受高等教育，她们为自己的就业及前途开创了新的道路。即便在经济持续增长及就业市场环境上升的乐观状态下，女性依然认为自己在进入管理层和收入水平等方面并未获得与男性同等的待遇。与此同时，男性却从上升态势的经济中不断受益，进一步降低了女性的自我认知水平，从而导致某些市场的女性先驱指数低落。那么，女性领导力的发展现状如何？阻碍女性晋升管理层的原因是什么？企业应该如何培养女性领导人才，构建女性管理层激励机制？这是本文要探究的核心问题。女性领导者与男性领导者究竟有何不同？下面我们就来逐步探究。 二、成功女性的领导特征. 1、在男性为主导的商务世界，女性是其冷峻背景上的一抹亮色。她们目标明确、刚柔并济、充满激情、追求梦想。她们来自各行各业，性格迥异，做事风格多样，但身上都散发着一股中国女性领导独有的魅力和魄力。 2、领导力没有男女之分，而大多数的企业也都不认为自己会从性别考虑高管人选。它们认为，一个高管职位所需要的特质、能力、经验和知识是没有性别之分的，企业只寻找最合适工作岗位的人。 3、在领导风格上，男女确有差异性。可以用感性、细腻、委婉、包容等关键词来描绘女性领导者，男性的关键词则包括理性、全面、果断、决策等来形容，他们更注重战略思考，逻辑思维能力更强。 实际上，女性特有的细腻、温柔、韧性、亲和力等气质特点，确实是职业女性在领导和管理活动中展现自己长处的重要品质。即使随着社会经济的发展和思想观念的变化，女性管理层已经以越来越积极的姿态屹立于竞争激烈的传统观念里认为以男性为主导的职场并取得令人刮目相看的成就，但仍存在某些阻碍女性进入管理层尤其是高级管理层的一些因素。

查看详情>> 企业员工管理的本质是如何才能使得员工始终保持积极向上的工作热情、旺盛的士气，以及为实现企业目标而努力的势头。那么，究竟怎样做才可以对以上目的有效地实现？这成为了21世纪企业管理者需要解决的最主要问题，而激励在对于员工的主动性以及积极性的调动上起着不可或缺的重要作用。 激励是指通过各式各样的方法对员工自身的积极性以及创造性进行有效的调动，使员工能在进行组织下发的任务过程中，可以投入自身百分百的精力，以实现组织要求的目标。所以，对于企业来讲，实现激励机制是为了实现对员工积极性以及工作动机的正确诱导，并且使他们可以在组织目标的实现过程中，对自身需求也达到极大的满足。增加其对于工作的满意程度，从而使得他们的创造性以及积极性可以持续保持下去。 一、激励的根本概念。 激励本身具有一定的动机激发、行为鼓励以及动力形成的特点，具体表现为以下几个方面： 1.从推动力向自动力转变。就一般情况而言，激励的具体表现为外界进行施加的推动力以及吸引力，即是通过不同形式对于个体的不同需求，并且进行的一系列表达程度不同的限制或者是满足。而对于激励来讲，其本质就是指的个体本身的心里变化或是状态，即是对自身动机的激发，将组织目标逐渐转化为自己的目标。我们可以将这种过程整体概括为外部推动力的激励作用使得产生一定的内部自动力，而这种作用的本质即是激励的根本意义所在。 2.个体自身所受到的因素的影响。由于推动力的原因而被激发出来的个体行为以及自动力的之间存在一定的正比例关系，而对于自动力来讲，其大小虽然在一定程度上收到推动力强度的影响，但是同样也会受到个体自身因素的影响而变化。相同大小的推动力产生在不同的人身上，其产生的自动力强弱也不同，从而对每一个个体行为产生毫不相同的影响。 3.自动力本身就是一个潜在的变量。自动力是由激励激发出来的一种潜在的变量，尽管对于我们来说，这样的心理状态看不见、摸不着，同时也不能对其进行计算、预测、控制，但是我们可以通过对其具体行为的表现来进行观察。比如，有甲乙两人，他们能力相同，但是在工作过程中，甲的工作效率始终都要比乙的工作效率要高，所以我们根据这些表现就可以推断出两人自动力关系：甲＞乙。 二、激励在现代企业人力管理方面的实际作用分析。 前文中曾指出，激励是人力资源开发工作中最为重要的手段，其具体表现在于对人的欲望以及需求给予合理的限制或是适当的满足，而其实质是指在人对某种目标进行追求过程中自身感受到的满意、愿意程度。 1.激励的特点。企业人力资源管理工作的基本目标一般分为两个方面：一方面指的是吸引或是招聘一部分能力优秀的人才到本公司中任职；另一个方面是为了对他们的创造精神以及革新精神进行激励，把具体的工作内容导向一个更高的层次。激励作为企业人力资源管理的核心内容，其具备以下几点：首先，它是最终完成人力资源管理工作的关键。其次，技术在生产工作中，所需要达到的水平越加高，对人的要求也更加高，所以就需要更多有激情的工作人员去进行学习、操作。

查看详情>> 现代企业的核心竞争力是人力资源的竞争力， 人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值， 来促进企业社会效益和经济效益的提高。 要想提高人力资本的价值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，必须有一套完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制， 而激励薪酬制度的系统运用则是应用有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的依据与保障。 一、薪酬的概念及结构特征。 薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而获得的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。 其结构为： 薪酬一般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分。 经济性薪酬是员工从企业获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币的计量的其他形式收入的总和。 直接薪酬是以货币形式支付的的报酬，即直接薪酬和间接薪酬。 它包括基本薪酬、补偿薪酬、激励薪酬。 基本薪酬是企业依据员工的职位、级别、能力和工作结果支付给员工的比较稳定的报酬。 补偿薪酬是企业对员工非正常工作时间、 特殊或困难工作条件下额外的劳动付出和承担工作风险所给予的报酬。 激励薪酬是企业为激励员工更有效地劳动或愿意为企业提供更长时间的服务支付给员工的报酬。 二、激励薪酬制度在物管工作中的应用。 激励薪酬制度原则是指物业管理企业内部各类、 各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，提高员工的工作积极性。 包括：奖金制度、员工持股，员工分红制度等。 根据在物业管理企业工作过程中的实际和体会对绩效奖金制度在物业管理企业中的应用做一些探讨。 1、目的明确化。 在现代企业管理制度中，任何一种管理制度、方案都要有明确的目的。 激励薪酬制度的目的首先是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益；还是树立领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育采取什么态度，需要物业管理企业去思考。 2、制度具体化。物业管理企业追求的不仅仅是服务结果， 更重要的是注重服务过程， 物业管理企业对制度的考核项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为：第一、物业管理企业的员工有多个层次；第二、每个层次的员工所服务的对象各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。 因此，对不同层次的员工，在制定薪酬方面相应就需要具体化，从而打破一贯的干多干少一个样的工作模式， 使员工认识到激励薪酬制度的优点。 3、实施过程客观、公正、透明。 激励薪酬制度在实施过程中，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作激励原则就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作薪酬就会整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。 同时，在运用激励薪酬制度过程中，要增加透明度，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，提高企业员工工作积极性和主动性