21世纪，中国将成为世界的生产制造中心，而随之而来的是微利时代的来临，于是之，企业原有的利润空间被挤压在生存底线上的空间里，企业的呼吸越发的困难。不但如此，市场还高标准、高要求、高起点、高管理的提出企业“产品要高质量、生产要低成本、高效要快交期”的竞争规则，像执火的“烙铁”时时刻刻的在煎烤着生产制造企业的耐力，于是把生产制造企业推到了从未有过的“尖峰”。
因此很多的企业家有的选择放弃；有的选择改行；有的选择优化产业结构；有的选择砌墙死守……等等。究其原因，就是市场太残酷，残酷的有些不讲道理。一个企业老总如是说。产品价格一压再压，质量要求又添砖加瓦，交货期就像个鞭子打的啪啪作响……难呀！
还不仅如此，客户也都变了。
过去，企业产品销售与接受订单，是直销或者是通过外贸机构等，但随着全球一体化的逐步展开，销售与接受订单的形式也发生了根本性的改变。原先远隔千里的客户，突然有一天来到我们的工厂与企业。带着空白的订单，站在我们的车间与现场，与员工愉快交流的同时，就下了订单。
一个企业老总说，这个时代与市场不但太难，而且老是变……
还会再变，可能变得更残酷。“变”是社会进步的象征，只有“变”才会变得越来越强大。
市场每天都在变，竞争机制每天都在不断修正中完善。再回过头看，我们的企业的难，难就在你不去变。五年、十年都过去了，我们企业的管理制度、管理方法、管理流程、管理理念因社会的变，市场的变，你变了没有，却没有。管理制度、管理方法、管理流程、管理理念可能是暴利时代制订的（国有企业是计划经济条件下制订的），因势利导的建立了，非常的有效，曾经有了辉煌。但发展总是伴随着自然客观规律而延续的。暴利的终结就是微利，有微利的市场才是真正的有持续发展与进步的市场。
比如，有一些国有企业虽然改制了，但其企业中所使用的仍然是改制前的所有管理制度，管理程序却没有任何改变。当然，我们的企业不是没有变，有过变，但变得小心翼翼。这种变无非就是增多了外出学习的机会。据有关教育机构的研究与统计，中国凡有一定规模的企业中的部门经理以上人员都先后经历过学习，凡是有学习机会都不会放过。这是好事情，只有学习才可能进步。可是学习之后回到企业用不了，变得少，企业很多的人接受不了，听不懂，执行不了。为什么？学的杂，学的多，学的琐，不系统，不专业等，又无法形成完整的执行体系。
记得一个在清华读总裁班的企业老总对教授这样说，我下次不再来听课了，因为我每次听完课后，回到工厂看到一群“傻瓜”。我决定今后让他们也来听听课，学好后可以好好工作。我明白了，不是他们不想干，而是他们不会做。
是的，我们的诸多经理大多都变了，可是，企业中真正执行任务的群体，他们变了吗？没有。这个差距就大了，就出现，懂得做事的人，安排不懂得做事的人去执行任务，结果就可想而知了。时间久了，埋怨、抱怨、指责就多了起来。
这个企业老总所的“傻瓜”，可能就是指企业中车间主任与班组长吧。
再好的管理制度、再好管理流程，如果车间主任与班组长不得力，这个“兵头将尾”不称职，再好的东西还有意义吗？。只有车间主任与班组长能够很好的提升，这个提升是市场是企业因竞争的发展的需要，只有提升，这个企业管理水平与业务绩效才有所改变，才能真正深入到企业底层，让企业之树常青。在这一点海尔公司最明白其中滋味。因此海尔公司把打造班组长和班组建设与现场管理相结合作为企业发展一项战略。可见，海尔公司是个因时而变的与时俱进的企业。
把以上提到的企业老总的“难”，归纳出来有三个难：
1、微利时代不好经营；
2、高质量、低成本、快交期等苛刻的市场条件；
3、客户直接在企业现场下订单，怕吓跑订单；
以上三个“难”，可以不难发现，都共同指向一个地方，就是企业现场。如果企业现场搞好了，三个“难”也就得到改善与提高。
比如，微利时代不好经营。
不好经营，也就说，同样的产品，在制造上成本太高，利润稀薄的背景下。为什么制造成本太高，单从生产制造本身来看，就不难看到，制造过程所使用的资源浪费严重。有很多企业只要开工就会浪费，结果是不如不开工。可见“浪费”是微利时代最可怕的现象，只有消除浪费，才能合理与有效的进行成本控制与管理。因此，微利时代最好的经营理念就是消除一切浪费，把消除浪费作为企业的经营目标，像丰田公司一样把消除七大浪费作为企业的发展战略。一年不行两年，两年不行十年等。实现消除浪费，就务必把员工与班组长的积极性调动起来，实行全员节约。真正意义上的企业管理就是全员参与的管理。在其中班组长将起到很重要的指导与发动员工的积极作用。
再如，高质量、低成本、快交期等苛刻的市场条件。
乍在一起看，产品质量要高，价格要便宜，货交期要更快是相互矛盾的，不应该同时出现的。但就同时出现了，是的，这就是现在的市场，是矛盾与统一的市场。要把它们有机的结合起来，去实现。实现“高质量、低成本、快交期”要依托着卓越的现场管理，在现场管理与班组管理中实行质量定额、产量定额、消耗定额、成本定额等诸多管理。只有这样才能会让客户满意，让市场满意。
还有，客户直接在企业现场下订单，怕吓跑订单。
21世纪，现场管理已经作为企业接订单的最重要的管理，而被众多企业家所看重。已经由传统的接单模式而转变到现场直接下单的模式。眼见为实，清楚可见，能不能做好订单，就看现场。企业现场搞不好，企业总体素质提不高，企业的生存空间就会越来越小。日本企业在现场管理方面做了一个创造性的工作，堪称企业的典范。比如在现场管理中从5S开始，5S是一个企业的基础立足点，5S做不好，企业管理一团糟，任何管理都无从谈起。做了5S，不做6S，安全无保证，事故常发，企业同样无以为继。做好6S，不做7S浪费问题成堆，跑冒滴漏，企业获利就难以实现。做好5S/6S/7S的同时，如果不做TPM，企业设备综合效率低，每天生产打打停停，设备保养费用居高不下，人员素质低下，各种浪费丛生，企业的获利空间同样将十分有限。做了TPM，如果不做QCC，企业品质上不去，客户退货率增加，企业产品的市场占有率将会越来越低。
只有狠抓现场管理，从生产、质量、设备、物料、环境、人员等方面全方位下功夫，使每一位员工参与到现场管理的管理活动中来，提出合理化建议，才能改善企业内部的各项薄弱环节，提高企业机体和人员素质，营造积极向上的企业文化。这是世界优秀企业的成功秘诀，也是中国企业成功的必由之路。
作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争当中至关重要。
在任何类型的企业中，基层员工都是数量最大，特别是制造业，一线员工占到80%以上。这部分员工管理的好与坏直接关系到企业发展状况和竞争力的高低。直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。
制造业班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是世界级制造工厂提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事。还要管人。所以，班组长在完成从工人到管理者的角色转变后，是否能够成长为一名称职的、卓越的班组长必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如怎样跟员工沟通，让员工有效配合工作？怎样提高员工的工作效率？怎样把员工团结起来，打造团队？怎样对设备进行保养与维护？怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包？怎样帮助员工消除产品返工？等等。
然而，很多在职的班组长，我们发现根本不知道如何管理班组，甚至连自己也管不好。连自己都管不好的人，去管理别人，去管理一个团队，其后果就可想而知了。有很多企业，因班组长的问题，员工在大量流失。可惜呀！因为，现在的员工招聘何其困难。真是”一将无能累死千军“。
当然，班组长不会管理班组，其主要的原因就是不知道怎么去管，要说管的方法是上任的班组长传下来的经验，变通的能力也就不够了。
因此，我们走访很多班组长，有的班组长说，从未接受班组长专业的系统知识的学习，纯粹是靠自己摸索的，不知道对与错，几年就这样下来的，也没有人给与纠正过。还有班组长说，有出去学习过，但都是一些管理技能方面的课程，学完后回来工厂不会做。还有说，出去学过，都是方法与工具，但缺乏正确的管理理念的理解等。
综上所述，可以认为：车间主任与班组长为中国企业管理中的弱势群体。务必要打造，这是企业整体提升的需要，是企业进步的需要。势在必行！
为此，华企师资专家工作室，根据中国生产制造企业班组长的实际情况有针对性的设计一套集知识性、理论性、系统性、专业性、实效性、故事性、模拟性、现场性、研讨性等咨询与辅导与教练等方式的系列研修班模式。颠覆周老师传统式的教学模式，凡与学的班组长可带着在工作中的难题走进课堂扮演角色并与老师进行互动。这种新型的对制造业班组长培训与教练式的学习模式，打破了传统的公开课一天课，或企业内部培训一天或二天的“被教育”课程，这种教育模式将成为新的教育格局，将会改变整个培训与教育领域的培训方式，会很好的引导班组长管理知识结构向专业化、系统化、标准化管理发展，更好的推动制造业的管理创新。

过去，企业因在传统的“被教育”式的培训课程上花了不少的费用，但是培训效果不甚理想，没有达到所预期的管理能力提升及管理效率改善的培训目标，总是被企业决策高层对培训费用成本的看法报以偏见和疑惑。发生这种“花钱多、效果差”的培训现象主要原因有：
1、
理论与实践严重脱节。很多培训课程是在搞学院派或学术派管理理论的高等教育，类似于商学院的MBA课程，内容是西方的教材书本和经典理论，上课时机械式照
本宣科、案例是陈旧的知名跨国公司，无法与中国企业的实际相结合，无法与班组长和管理者的实际工作相结合，无法与本企业的具体实际情况相结合，无法与参训
学员关心的工作实际问题相结合。
2、缺乏训后的追踪和行动。培训机构花重金邀请来的知名老师果然上课效果很好，学员上课听听很激动、下课想想蛮感
动、回去以后不行动，导致培训结果没有用。中国人的做事风格是比较注重项目开始和启动动员，项目结尾通常是虎头蛇尾、不了了之，培训课程之后的消化、落实
和转换成生产力的追踪比较少，因为这些工作仅仅依靠企业的培训部门是无法完成的。
3、缺乏系统的全面的规划。从传统的培训内容、知识结果、技能要
求、制式教材都缺乏系统思考和体系建设。培训课程年年有，培训预算年年拨，一年派不同类型的人员多次，哪个知名请哪个，哪个知名听那个。讲完就完了。培训
主题的安排比较随意，与去年、前年的培训课程没有相互的衔接和自然过渡，当然也没有考虑到明年的内容和计划。结果断断续续、零零碎碎，不系统不全面，东一
榔头西一棒，到处补补丁，结果没有裁成一件像样的完整的衣服。
4、缺乏培训内容的针对性。因为被邀请的老师来自不同领域，知识结构太杂。虽然很多
企业有选择性的派出学习，但不同老师的课程连贯性不强，甚至越听越糊涂了。这样课程内容的设计就会缺乏针对性，课程案例可能就会陈旧、笼统，不如企业的学
员的把实际工作问题难题与困惑和典型实例带进课堂更鲜活和具体，而且参训学员也会更加关注和感兴趣，投入、参与和收获也一定会更多。
5、缺乏生产
管理的实际操练。大多数管理培训是以课堂教育为主，即授课讲解、提问问答的方式，穿插互动讨论活动等，依然是以理论、知识和原理为主，缺乏实际管理工作技
能的模拟演练、角色扮演、体验式训练，也缺乏针对实际工作问题或本人困惑难题的深入剖析和指导。如果班组长和管理者的培训课程仍然是停留在理论和学习上，
当然培训的成效不会太大。

各企业的现任班组长、现场主管和储备干部

针对过去传统教育式的管理培训课程“花钱多，效果差”， 我们建议采取相应的策略和措施，以提升管理培训的实际效果，提升班组长和管理者的综合能力：
1、管理理论与工作实际相结合。培训前培训机构要对被接受学习的企业充分的进行实地调研、访谈，采取问卷调查式、企业班组长座谈式、企业主管访谈式。其真正的目的，就是把被接受学习企业的内部管理情况和班组长的实际工作情况进行详细的了解。提请培训老师设计有针对性的学习对象所应知应会的培训课程内容，并收集、建立班组长的学习档案，待班组长学完全部课程与考试合格后，一并交企业人力资源管理部门，以作为今后晋级资料使用。
2、专业与系统和知识完整性相结合。为了确保班组长完全的掌握，完全实现专业化和系统化的知识结构，彻底把班组长的实战课程用精细化管理的形式来展开，整个系列课程由7天组成，7天课程要求每个系列班最长时间在两个月完成，可根据培训机构当地的实际情况来进行，课程可以集中、也可以分散。课程内容连接又做到了无空白、无重叠，连贯性与统一性很强。采取由浅入深、步步深入的方式，使班组长在学习中不会掉队，在相互帮教中共同进步。并且为了保证每班学习团队的协调性和稳定性，不建议让学员相互插班。
3、学员人数与参与互动相结合。为了保证课堂学习质量与有效性，规定每个班组长系列研修班人数不超过50人。为什么要设置50人一个班，是结合一个企业的班组情况来考虑的。在企业中凡有50人的班组算是规模班组了，这个班组相对的资源、信息、人员、生产质量、机器设备、物料、工艺技术、环境安全等均有具备，因此管理幅度较大，事务较多，需要协调的事情很多，班组长工作起来难度大。如果拿这样一个有一定规模的班组来进行演练，做成案例更有高起点和借鉴意义。如果一次报名人数超过规定人数，建议根据报名的时间先后，把超出学员编入第二期研修班。只要满50名学员立即开学。
3、课堂讲授与模拟训练相结合。假设情境、角色扮演、过程分析、指导点评，大量运用体验式学习方式，调动学员的积极性。
4、学员自学与课堂辅导相结合。培训前发放培训书籍和教材，进行培训前自学和作业，课堂上再做回顾和总结，重点做生产管理技能训练和辅导答疑。
5、课程学习与工作改善的追踪相结合。研修班班主任对学员每次训后的行为改善做监督、评估和见证，每次学员培训报到时，应该上交前一阶段行为改善的上级评估表。
  6、应知与应会相结合。下一次培训上课时首先进行前几次培训模块内容的书面测试，以巩固、回顾和加强重点的掌握。老师也会对每位学员尤其是重点学员进行书面评鉴和建议，更具备个性化的特点。
  7、学习时间与企业实际情况相结合。为了考虑企业的生产实际情况，所以在不影响生产任务同时，又能更好的组织与协调班组长参加学习。在每次开班前，培训机构负责将接下来的研修班的开班具体时间与课程内容和要求学员带来的管理问题以通知的形式传达。
四、项目操作的步骤和流程
   1）培训机构负责接收企业对本执行方案的书面确认和通知；
   2）签署正式的委托培训合作协议，并确定参加学习的班组长人数，接收预付款项；
   3）培训机构在进行培训前对企业进行需求调查、测评、学员座谈和实例收集；
   4）培训机构在确定每班50名学员后，同时将把了解到的本班学员情况反馈给培训老师，针对实际情况整合课程；
   5）培训机构负责学员报到，安排住宿，并举行欢迎会，介绍学员相互认识；
   6）培训机构负责提供三名人员，每班班主任1人，研修班班助教1人，研修班总务1人，进行全程服务和课程品质的控制及跟踪。
   7）培训机构按照每个班的组织配置，要求班主任提前在50名学员中选举产生：班组长、生产小组长、质量小组长、成本核算小组长、工艺技术员、质量检验员、设备管理员、材料管理员、工艺技术员、核算统计员、生活卫生员等；
   8）由老师负责落实和执行每次的培训课程和技能辅导；
   9）老师按照每次的课程效果和反馈进行适当调整；
 10）老师针对上次课程的应知应会进行测试和评估；
 11）培训机构在训后进行管理技能胜任力的综合测试，并及时将学员测评结果反馈给企业；
 12）合格学员培训机构颁发《制造业生产班组长系列培训课程结业证书》，并邀请企业领导一起合影；
 13）培训后的整体评估和总结报告并组织学员参观先进企业。
五、培训效果承诺及财务投资：
   1）培训机构与主讲老师郑重承诺：本次训练课程全程参与的学员，每次测评现场培训效果满意率在80%以上。否则贵方随时有权中止培训项目，并拒绝支付后续的培训费用。
  2）主讲老师每次1天共6小时的培训辅导费用为人民币 10000 元/次，一共安排七次，培训辅导费用为人民币70000元。（说明：老师要求每天课酬10000元，考虑到这种课程设计是建立在企业情况随即性基础上的，加之，又不是过去的讲课说教式而多种形式的教练，老师会付出的精力很多，同时也是保证课程质量的体现。这是给培训机构的课酬价格，是考虑到长期合作的。关于对企业班组长招生而言，培训机构可以根据当地企业的实际情况来制订学费架构。）下面是建议培训机构所使用的招生学费架构：
   每班学员为50名，如按每人每天学费收缴平均每人800元/天（这样的价格是最低的，因为学习质量很高），就意味着每天总收缴为40000元。共七天课程，也就是7×40000=280000元为一个班组长系列研修班。班组长系列研修班可以采取班与班的交叉进行，每班只要满50名学员就可以，实行循环式招生方式。并且能更好的促进销售人员的积极性，并达到稳定销售人员的队伍。
   3）费用支付方式：自培训协议签订后3日内，支付培训费用的30%，培训项目进度一半时再支付费用的50%，项目结束后一周内按照培训效果评估支付余款。

1）凡学员都可以享受免费邀请老师去企业现场管理咨询服务；
2）凡学员都可以接受培训机构组织的先进企业现场参观；
3）学员前期管理技能的问卷调查和测评；
4）学员实际工作中典型问题和实例的收集；
5）周士量《制造企业精细化管理》DVD，一套可享受4折优惠；
6）每次课程的学员培训教材手册及量表工具等；
7）每次课程的应知测试考卷和学员评分；
8）每次课程后工作行为改善的作业评分；
9）每位学员的管理技能改善与建议之评鉴；
10）每次课程培训效果的评估及整体汇总报告；
11）培训合格学员颁发《制造业生产班组长系列培训课程结业证书》
12）项目完成后全面项目评估报告，作为班组长晋级的依据。

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