查看详情>> 第一节 终端门店管理概述 一、终端七大作用 促销开展 实现销售 信息收集 渠道凝聚 竞争壁垒 品牌传播 顾客忠诚 讨论：以上哪个是最重要的 二、终端门店日常管理要做好四个关键点 导购素质 产品陈列 品牌生动化 消费者 讨论：以上哪个是最重要的 案例：某卖场导购的超级销售术 三、终端门店管理制胜十大策略 亲切的商店形象 美好的商品陈设 诱人的促销计划 忠实的从业人员 迅速的执行态度 和谐的团队合作 系统的培训计划 卓越的服务理念 敏捷的收银作业 不时的整洁查核 第二节 最具实战性的顾问式面对面营销技巧提升训练 一、你平时是如何销售产品的？ 情景模拟：现场销售产品（10分钟） 要求： 1、现场挑选两名学员分别扮演店长和导购，挑选两名学员扮演未婚妇夫妇挑选雷士产品 2、要求销售流程（接待、沟通、成交）完整，顾客要提出各种有难度的异议，销售人员进行化解 3、其它学员做观察员认真观察并在演练结束后进行点评 现场讨论：刚才的销售过程成功吗？存在哪些问题？ 二、顾客购买动机与过程分析 1、客户的购买动机 2、客户的购买心理 3、顾客购买行为过程 4、客户购买决策心理三阶段 三、最具实战的销售工具情景演练 1、太极营销模式 建立信任 挖掘需求 产品说明 业务成交 绝招真功：赢得客户信任的6大方法 绝招真功：成功接近客户的8大方法 情景模拟：迅速接近客户并赢得信任 2、顾客性格类型分析与沟通技巧 权威型 分析型 合群型 活泼型 情景模拟：不同性格类型的客户沟通技巧演练 3、客户需求冰山模型分析与满足 显性需求 隐含需求 案例：从老太太买李子看客户隐含性需求的重要性 4、深度挖掘客户需求的SPIN问询模式 背景询问 SITUATION 难点询问 PROBLEM 暗示询问 IMPLICATIONS 需求--满足询问 NEED PAYOFF 案例：从《卖拐》看SPIN问询模式的威力 案例：为什么不能这样问客户 案例：海尔空调导购顾问式营销启示 情景模拟：运用SPIN模式问询客户 ABCD销售术 AUTHORITY权威性 BETTER产品质量的优良性 CONVENIENCE服务的便利性 DIFFERENCE差异性 情景模拟：运用ABCD销售术对客户产品介绍 最具杀伤力的FABEEC销售术 Features：特色 → 因为…… Advantages：优点 → 这会使得…… Benefits：利益 → 那也就是…… Evidence：见证 → 你可以了解到…… Experience：体验 → 你来亲自感受一下…… Confirm：确认 → 你觉得…… 情景模拟：用FABEC销售术对客户介绍产品 7、如何发现客户购买的语言与非语言讯号 语言讯号 非语言讯号 8、抓住客户心理高效成单的8大绝招 喜好趋同 给予偿还（互惠） 拒绝退让 落差对比 承诺一致 社会认同 权威印证 机会短缺 9、如何达到双赢成交 创造让客户感到赢的感觉 体贴周到的服务感动客户 让客户感觉到你总在帮他 让客户感觉到是他做选择 让客户感到最大的成就感

查看详情>> 第一章 中国企业急需精细化管理—决定成败之所在 一.中国企业管理转型的历史必然性 跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！ 管理转型需要企业精细化管理提高效益 二.什么是精细化管理 1、精细化管理的内涵 2、精细化管理的宗旨 3、精细化管理的核心和灵魂 三.细节管理决定企业的成败 1、三分战略，七分执行—执行细节决定成败 案例：实达电脑实施麦肯锡战略失败，败在执行细节 相似的策略，不同的结果 案例：沃尔玛的细节管理—经理人的衣扣 策略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔总结戴尔电脑的成功 细节案例：戴尔电脑公司员工的办公桌面 细节执行力是战胜竞争对手的关键 细节案例剖析：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 2、联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 成功从细节管理开始：联想的新会议制度 第二章 建立精细化管理的企业系统运营平台 一.战略及实施操作系统细化图 二.管理平台运行机制总览图 三.部门职能分解与职位设计 1.部门职能分解的方法 三级职能分解 案例：某知名公司HRM职能逐级分解示意图 练习：请写出自己所在部门的一级职能，并分解出二级、三级职能 2.岗位设置的原则 案例：某知名中小企业人力部岗位设置表 练习：请写出自己所在部门的岗位设置表 四.职位分析及职位说明书 1.职位分析 职位分析的主要内容 2.职位说明书 职位说明书的一般内容 职位说明书的实用表格形式 案例：某知名公司人力资源部经理职位说明书 咨询案例分析：某知名公司建立精细化管理的企业系统运营平台的有效改革 五.激励机制4R模式：目标、绩效与薪酬 1.激励机制的建立和深化是企业员工精细化管理的根本保证 引言:破解中国企业10大管理难题 企业激励机制模型图 案例：《人力资本》杂志记者对张锡民的采访 2.激励式企业执行力管理模式--4R模式 R1：计划执行的驱动系统 例子：降低费用6%的目标体系图 R2：计划执行人的职责系统 R3：计划执行效果的检查系统 及时跟进的重要性 跟踪目标，解决问题 案例：电路板的质量为什么不合格? 常用目标过程监控方法 R4：计划执行结果的考核系统 案例：张锡民教授答大连新商报记者问 第三章 精细化管理必须建立和优化企业工作流程 一.企业流程的概念 1.什么是流程 2.流程的基本要素 3.企业流程 企业中的企业流程图示 4.企业流程的三个方面 5.企业流程的举例 企业物品流程图 企业产品营销流程图 企业市场分析流程图 6.企业流程的结构性 7.企业流程设计的作用 8.企业流程的内容构成 二.企业流程图的绘制 1.企业流程设计图的结构 企业流程设计图的双向坐标 企业流程设计的标准符号 2.利用报事贴绘制流程草图的方法 3.企业流程图绘制的要求 三.企业流程设计的步骤 1.初步确定流程 2.界定流程范围和参与的部门 3.进行企业流程设计图的绘制,并编制管理标准 4.精调流程 5.流程试行,收集信息 6.对反馈的信息进行分析研究 7.实施流程改进 改进原则如下，须坚持 8.最终确定流程 四.设计企业流程应注意的事项 1.流程投入使用必须经过审核批准 2.养成使用流程图的工作习惯 3.根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性 4.流程之间允许重复，不允许矛盾 五.企业流程的优化与再造 1.是骡子是马，拉出来遛遛——新流程试运行 2.有法必依——新流程正式实施 3.没有最好只有更好——流程持续改进 4.从哪里入手一一流程优化排序 案例:某公司上ERP项目 六.大型案例分享：某知名企业的流程优化咨询报告 28项流程优化成果展示 第四章 提升员工精细化管理的职业化素质 引子案例：购买土豆的故事（结论：员工的精细化工作导致成功） 一.精细化工作方式的建立 1.介绍PDCA法 2.科学工作方法之六大步骤 案例：假设你周六请二位朋友来家吃饭 练习：请根据科学工作方式的六大步骤，为自己当前的工作制定一个行动方案 3.目标制定的SMART原则 案例：外企员工的明确、具体、可操作、可控制、可衡量 4.效率与效果 5.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者 二.精细化工作理念的建立 1.敬业并精业 案例：劳模张秉贵把普通工作做精的故事 案例：海尔员工的“日清日毕，日上日高” 2.拥有良好的心态和信念 积极心态和消极心态对比 人类精神的阳光：积极心态的案例分析 培养积极心态的13种实用方法 案例：罗文—把信送给加西亚 案例：雷锋的故事 3.做事先做人 案例：阿甘正传 案例：企业家罗红如何做员工的-命运来源于自身的素质 4.内部、外部客户导向 案例：联想的内部客户理念 5.沟通协作与团队精神 沟通无极限的理念 游戏：双向沟通 员工协作执行的境界 案例：天堂和地狱的区别 中国员工差距在哪里？ 寓言：团队执行的境界--第三面镜子 镜子哲学—走出“自我中心主义” 第五章 提升经理人精细化管理的职业化素质 引子案例：冯先生做企业经理的故事 一.有效沟通无极限 1.管理人员沟通的重要性 2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 3.有效沟通的六特性 案例：美国经理人对中国经理人的评价 案例：刘经理给小王布置工作 游戏：闭眼撕纸 二.有效授权有章法 1.为什么要授权？ 案例：王安电脑的败落与微软的昌盛 调查结论：中国经理人授权现状 案例：中国某企业总经理的一天 案例：韦尔奇的提拔政策 2.企业科学的授权方略-OPERA模型 1）Outcomer—目标说明 案例：小王和小李 2）Parameters—界定工作范围 用原则指导下属，不用具体方法指导下属 3）Effects—了解工作效益 案例：石匠砌墙的故事 4）Resources—给予资源 现代领导的服务职能 5）Accountability—让下属作出承担，负起责任 三.有效辅导必授能 1.为什么要辅导 2.领导作为辅导员角色的工作内容 3.辅导与授能的工作流程 案例：李经理如何辅导小王？ 四.克服文化障碍不保守 1.中国企业过去成功在哪里？ 从粗放式管理到细节管理 案例：波特评价中国企业进军世界500强 2.中国企业执行力的差距在哪里？ 中国企业目标管理不重视细节的恶果 3.中国企业细节问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源 细节的重点：量化管理才是真理 案例：长虹集团的巨大亏损 案例：任正非“华为的冬天”—奠定华为精细化管理的基础 结束语：精细化管理带来辉煌

查看详情>> 第一部份：标准工时概述 一、标准工时在企业中的应用 1、核算工具 --生管排程 --工作负荷量 --人工成本基准 2、工作的基准 --员工效率 --人力编成/设备配置编成 --生产线/设备绩效 --损失分析 3、方法比较与工作改善 二、标准工时概念 1、标准工时概念 2、标准工时的测量方法 3、标准工时测量的统计基础 第二部份：标准工时制定的方法 一、标准工时制定的原则 1、客观统计原则 2、系统原则 3、改善原则 4、合理化原则 5、基于工艺分析原则 二、马表法标准工时测量 1、马表时间研究特性 2、使用工具 3、马表设时的总程序 4、割分作业单元 5、单元工时之纪录 6、异常值之摒弃 7、复查观测过程数/并予补足 8、评比的背景 9、评比系统 三、标准工时的放宽 1、宽放的必要性 2、宽放的赋予 3、宽放适用范围 4、运用ILO世界性的宽放标准 5、定率宽放公式（疲劳宽放） 6、西屋式疲劳宽放率表 7、特殊宽放 现场演练：马表法工作时间测量和分析 四：预定动作时间标准法（ＰＴＳ） 1、PTS法的需求背景 2、PTS法的特色 3、模特法MODAPTS 3.1 动作单元分解 3.2 模特法时值 4、 MODAPTS动作分析 4.1 移动动作 4.2 终结动作 4.3 移动动作与终结动作的结合 4.4 同时动作 4.5 下肢和腰的基本动作 4.6 辅助动作 5、 MODAPTS动作改善 5.1 替代、合并移动动作M 5.2 减少移动动作M的次数 5.3 用时间值小的移动动作代替时间值大的移动动作 5.4 替代、合并抓的动作G 5.5 简化抓的动作 5.6 简化放置动作P 5.7 尽量不使用眼睛动作E2 5.8 尽量不使用校正动作R2 5.9 尽量不做判断动作D3 5.10尽量减少脚踏动作F3 5.11尽量减少按、压动作A4 5.12尽量减少行走动作W5 身体弯曲动作B17 身体站起动作S30 现场演练：MODAPTS练习 第三部份：认识你工作的浪费、劣质成本和价值分析 1、什么是劣质成本 2、常见的八大的浪费分析 3、“泰康妮号”的沉没----劣质冰山 4、价值分析之手段----VSM价值流程图 5、挖宝比赛---找出你的浪费和劣质成本 第四部： 工程分析与改善 1、程序分析和改善 2、线路分析和改善 3、人机分析和改善 4、联合分析和改善 5、双手操作分析和改善 6、流程重组、合并、删减 7、案例1中建集团流程删减使单据处理周期缩短一倍 8、案例2某国内知名电子消费企业线路分析和人机联合分析使线上员工减少三分之一，但产量提高一倍。 第五部份：快速换装与调整 1、丰田公司发明的SMED法 2、快速换装的改进成果介绍 3、快速换装的基本方法 4、快速换装的实施细则 5、快速换装的作用 6、SMED法的演练 7、快速换装案例介绍 第六部份：降低设备损失 1、阻碍设备效率化的八大损失 2、阻碍人的效率化的五大损失 3、其它三大损失 4、如何降低损失 1）降低计划性损失 2）降低外部因素损失 3）降低故障损失 4）降低等待损失 5）降低临时小停机损失 第七部份：如何消除人的失误损失----防错法 1、工作中人的十大错误分析 2、呆子也不会出错的工作方法 1）不需要人的注意力 2）不需要经验和技术 3）人人都不会出错的方法 3、十大防错方法 4、防错方法应用讨论 第八部分 生产线效率管理 1、生产线的特性、几种形式 2、生产线平衡分析与步骤 3、生产线平衡率计算方法 4、生产线平衡改善方法 5、生产线平衡改善案例 6、混合生产线平衡 7、混合生产线排序 8、混合生产线演练 9、单元化生产线设计步骤 9.1产品分族的重要性、产品分族方法 9.2设备加工型单元线节拍设定方法 9.3单元流水线节拍设定原则 9.4作业分解、时间分析、作业均衡、设备、人数确定 9.5直线型、U型、Y型、复合型 9.6工作台、工装夹具、物料架、物料车 9.7工序半成品缓冲库存（IPK）、物料补充系统/数量、频率

查看详情>> 第一章 质量管理概论 一、质量的基本知识 1．质量的概念(含相关术语：组织、过程、产品、要求、顾客、体系、质量特性等) 2．质量特性的内涵 3．质量概念的发展 二、质量管理的基本知识 1．管理的职能(计划、组织、领导、控制) 2．管理层次和技能 3．质量管理的定义(含相关术语：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进) 4．质量管理的发展 5．质量管理专家的质量理念(休哈特、戴明、朱兰、石川馨等关于质量的理念)。 三、方针目标管理 (一)方针目标管理的基本知识 1．方针目标管理的概念 2．方针目标管理的原理 3．方针目标管理的作用 (二)方针目标管理的实施 1．方针目标制定的依据和程序 2．制定方针目标的要求 3．方针目标展开的要求 4．方针目标展开的程序 5．方针目标管理评价的主要内容 6．方针目标管理考核的对象和内容 7．方针目标管理诊断的概念 四、质量经济性分析 (一)质量的经济性 1．质量与经济性的关系 2．从利润与成本两个方面考虑质量经济性问题 3．质量经济性管理 (二)质量成本 1．质量成本的概念 2．质量成本的PAF(预防、鉴定和故障成本)模式 3．质量成本的过程(符合性和非符合性)模式 4．质量成本模型 5．质量成本管理 6．质量成本指标分析方法 (三)成量成本构成 1．预防成本的构成 2．鉴定成本的构成 3．内部故障(损失)成本的构成 4．外部故障(损失)成本的构成 (四)劣质成本 1．劣质成本的概念及组成 2．劣质成本分析的步骤 五、质量信息管理 1．质量信息和信息流的概念 2．质量信息系统的构成 3．质量信息管理的要求 六、质量教育培训 1．质量教育培训的内容 2．质量教育培训的范围及各层次培训的目的 3．组织选择和实施质量教育培训的阶段和主要活动 4．培训需求识别的方法 5．设计策划培训的含义和培训的制约条件 6．常用培训方式和选择培训方式应考虑的因素 7．培训实施过程管理的主要活动 8．评价培训效果的方式 七、质量与标准化（注册国内讲） (一)我国标准的体制 1．国家标准、行业标准、地方标准和企业标准的概念 2．我国强制性标准的概念和法律地位 3．强制性标准的范围 4．强制性标准的形式 5．推荐性标准的概念 6．推荐性标准的作用 (二)标准的制定 1．制定标准的基本原则 2．制定标准的对象 3．标准制定的一般程序、标准的备案和复审 (三)标准化的常用形式 1．简化、统一化、通用化、系列化的概念 (四)企业标准化 1．企业标准化的基本任务 2．企业标准体系的构成 3．企业标准的贯彻与监督 (五)采用国际标准和国外先进标准 1．国际标准和国外先进标准的概念 2．采用国际标准的程度及表示方法 3．采用国际标准的基本原则和一般方法 (六)世界贸易组织与贸易技术壁垒(WTO/TBT)协议 1．WTO/TBT 协议的基本内容 2．WTO/TBT 协议的主要原则 八、卓越绩效评价准则 1．标准制定的目的、意义和适用范围 2．卓越绩效评价准则的主要结构 3．卓越绩效评价准则的内容概要 4．卓越绩效评价准则的评价方法 九、产品质量法与职业道德规范 (一)产品质量法的法律规定 1．产品质量法的立法原则 2．产品质量法的适用范围 3．产品质量责任的概念 4．判断产品质量责任的依据，产品质量担保责任制度 5．《产品质量法》中对企业质量管理的要求 6．生产者、销售者的产品质量义务 7．《产品质量法》明令禁止的产品质量欺诈行为 8．《产品质量法》对企业及产品质量的监督管理和激励引导措施 (二)职业道德与专业能力要求 1．质量专业技术人员职业道德行为的基本要求 2．质量专业技术人员专业能力的基本要求 第二章 供应商质量控制与顾客关系管理 一、供应商选择与质量控制 1．企业与供应商关系的典型形式 2．互利的供应商关系对企业的益处 3．供应商的重要性分类 4．企业与供应商关系选择的影响因素 5．供应商审核的时机和分类 6．供应商评价的基本原则 7．供应商评价的一般程序 8．供应商选择的常用方法 9．对供应商的质量控制方法 二、供应商契约与供应商动态管理 1．企业与供应商契约的种类 2．供应商选择评价和业绩评定的区别 3．供应商评定的主要指标 4．供应商业绩的评定方法 5．供应商的动态分级及动态管理 三、顾客满意 1．顾客的类型 2．相关方的含义 3．顾客满意的概念和特性 4．Kano 模型的涵义 5．顾客要求的识别与确认 6．顾客满意度指标 7．中国顾客满意指数基本模型及模型要素的含义 四、顾客关系管理 1．顾客关系管理的含义 2．顾客关系管理的主要内容 3．顾客关系管理与顾客满意度持续改进的关系 4．顾客关系管理的技术类型