查看详情>> 一、 管理基础 1、 管理的基本功能 2、 管理的重要概念 3、 管理人员的职业意识 4、 管理人员的职业素养 5、 不称职的管理人员表现 6、 经理为什么会重复犯错？ 二、 必备的管理技能 1、 扩大影响力 2、 系统思考 3、 时间管理 4、 计划、目标与绩效管理 5、 团队建设 6、 高效沟通与冲突处理 7、 危机处理 8、 领导变革 三、 ３６０度全方位的管理 1、 管理下属   传递愿景和价值观   培养员工的自尊   自信、真诚、公平   成为教练和导师   有效授权   激励员工   不要背“猴子” 2、 横向管理   认清职责基础上主动   流程与服务   横向管控   广泛结盟   不要主动玩“政治”   成就同事 3、 向上管理   遵守“椅子原则”   上司也是人   让自己变的有“利用价值”   不要抢上司风头   适当的做“替罪羊”   适度的报告   无论公私都要掌握“度” 4、 管理自身   认清自我   持续学习   培植情商   管理压力   职涯规划 四、 有效解决问题 1、 看待问题的正确方式 2、 解决问题的条件 3、 群策群力 4、 ５Ｗ２Ｈ与五个“为什么” 5、 鱼骨图妙用 6、 六步法思考解决问题 五、 管理人员常用管理工具 1、 分析的利器：ＳＷＯＴ 2、 最常用的工具：戴明循环ＰＤＣＡ 3、 最受欢迎的报告格式：Ａ３ 4、 问题处理：８Ｄ手法 5、 工作分解ＷＢＳ与甘特图 六、 管理为什么这么难？ 1、 管理的八大悖论 2、 管理发展的方向 七、 总结：管理成功的要素

查看详情>> 一、领导与领导力基本概念 1、什么是领导力？ 2、领导力的要素 3、关于领导力的神话和误区 4、权力和影响力的来源 （1）领导力和权力 （2）权力获得的途径 案例：曾国藩的话题 （3）走出权力的迷思 （4）怎样才能拥有影响力？ 权力和影响力的区别 评测：你有影响力吗？ 获得影响力的核心策略与辅助策略 案例：神通广大的“小人物” 5、从管理者蜕变为领导者的本质变化 （1）领导和管理的相同点和不同点 （2）“左脑”到“右脑”的革命 （3）从管理者向领导者华丽转身 二、选择、形成自己的领导风格：情景领导 1、领导力剧场：剧本、场景、演员 （1）时势与领导 （2）下属与领导 （3）演员、导演还是剧作家？ 案例：李鸿章的悲剧 2、究竟有多少种领导方式？ 领导行为理论与权变理论 情景领导理论的实际应用 目标路径领导理论的实际应用 3、是以人还是以工作为中心更有领导效率？ 4、怎么选择适宜有效的领导风格？ 测评：你是刚性还柔性领导风格 5、魅力型领导、交易型领导与变革型领导 6、动荡期的领导方式 三、领导的特质 1、众说纷纭的领导特质 案例：怎么听到美妙的夜莺歌声？ 2、坏的、优秀的和卓越领导的特质区别 案例：为什么马英九会陷入领导窘境？ 3、领导失败的常见模式及对策 失败的领导缺陷 常见领导失败的模式 跳出领导失败的陷阱 4、领导特质的误区与反思 案例：形形色色的领导者 5、领导是天生的吗？ 基因？环境？还是后天经历？ “心灵鸡汤”有多少效果？ 案例：一个领导者的成长 6、二十一世纪领导新话题 女性领导、多元化领导、组织领导、互联网环境下领导 四、领导力的修炼 1、领导力能培训出来吗？ 2、领导力培训的常见误区 3、提升领导力常见的途径 学习？培训？经历？追随？教导？哪种方法更有效？ 4、制定个人领导力提升计划 清单、目标、实践、反馈、调整 5、组织领导力的形成 6、领导力训练的方法 7、领导力提升建议

查看详情>> 1、战略规划，勾勒愿景 （1）目光远大的领导者 （2）愿景使命的概念和作用 （3）形成共同愿景的一般过程 案例：著名组织的愿景和使命 （4）好愿景的特征 （5）让愿景照见现实 （6）领导战略思维能力的形成 2、价值观引导，以身作则 （1）什么是价值观 （2）价值观最重要 从规则到价值观 变动时期的指南针 价值观最具凝聚力 （3）了解、形成、传达自己的价值观 没有原则的领导是最可怕 捍卫自己的信念 （4）了解下属的价值观，善加引导 （5）形成维护共同的价值观 什么样的人可以上船？ 树立榜样 领导就是表率 3、系统思考，见“叶”见“林” （1）组织是一个生态 （2）系统思考的模式 戴明的贡献与启示 （3）知乎轻重 “举重若轻”还是“举轻若重”？ （4）人事平衡 （5）长短平衡 （6）化繁为简 （7）全局观与更高层次寻解 （8）做“造钟人”与顶层设计 4、立足现实，行动至上 （1）“想当然”的领导者 （2）正视现实，活在当下 （3）挑战官僚化 官僚化的特征 消解官僚化 （4）夯实基础，积蓄能量，巧妙利用 （5）行动起来，边走边战 风险管控，克服恐惧 紧迫感 不完美的决策 案例：哈姆雷特为什么成了悲剧？ 5、形成共识，追求共赢 （1）从股东利益最大化到相关者利益最大化 （2）正确地理解和处理冲突 （3）结盟可以结盟的，带动局外人 案例：王安石变法失败的悲剧 （4）员工参与，建立民主化组织 自主管理的时代 （5）关注绩效，又要适当忽略 （6）学会妥协 6、洞察人性，宽严相济 （1）怎么看待人性？ 性善论、性恶论 X理论、Y理论、Z理论 （2）正确看待人性的阴暗面 （3）宽严的尺度 （4）用心去领导 真诚、信任与承诺 7、铸造团队，提升下属 （1）制定人才管理计划 （2）吸引、留住优秀人才 （3）接班人培养 （4）提升下属 成为教练、有效授权、成就激发 不要背“猴子” （5）高效沟通 倾听的魅力 学会讲故事 从个人沟通到组织沟通 （6）培育团队精神 8、积极乐观，勇于任事 （1）保持精力充沛 工作和生活的平衡 可怕的“病夫治国” （2）培植高情商 （3）希望与梦想是良药 （4）“责任到此为止！” （5）面对永无止境的挑战 （6）不要自我设限，挑战极限 （7）危机成就优秀领导 9、认清自我，保持本色 （1）“我是谁？” 和自己的内心对话 注重神秘体验 （2）破执，悬挂自我 走出“自欺”的迷局 （3）接受不完美的自我 张扬还是抑藏个性？ （4）控制欲望，克服野心 （5）自信，克服焦虑 （6）学会与寂寞为伴 （7）良知之道 （8）警惕“温柔的陷阱” 10、求知若渴，开放自我 （1）归零的心态 讨论：领导为什么表现的弱智？ （2）全方位的学习 （3）怎么得到正确的信息 （4）知行合一 （5）从个人学习到组织学习：深度汇谈 11、成败得失，正确对待 （1）失败、成功互为原因 （2）正确归因，懂得敬畏 镜子和窗户 （3）反脆弱 （4）高兴，只是一刻 警惕“温柔的陷阱” 解除“成功的恐惧” （5）享受过程 案例：华伦达悲剧 12、触觉敏锐，主动变革 （1）年轻是一种心态 （2）积极对待新生事物 （3）接受内外环境的变化 （4）永远不要丧失创新精神 （5）在组织推动变革 变革与稳定、变革的障碍与推动变革的步骤  

查看详情>> 一、人力资源规划 １、人才盘点与结构分析 ２、人才分类与针对性管理 ３、和战略匹配的人力资源规划内容 岗位编制与职级序列、调动升迁及减员计划、招聘计划、人才梯队规划、培训开发计划、薪资激励计划等 ４、人力资源规划的方法、模型与程序 ５、人才需求预测与内外供应分析 ６、形成人力资源队伍建设方案 二、招聘前期 １、招聘的一般程序和原则 ２、招聘渠道规划、效用分析及选择 内外招聘的优劣比较 ３、招聘工作的分工、职责和权限 ４、招聘广告发布与简历筛选技巧 ５、招聘面试标准确定 岗位计分卡 ６、招聘面试策划与安排 ７、面试前的沟通与面试通知 ８、招聘前期过程中常犯的错误 三、面试录用 １、面试的各种类型与确定 ２、面试前的准备 ３、面试的一般进程和控制 ４、结构化面试和行为面试STAR 行为面试过程需要注意的关键点 ５、面试提问、记录与判断技巧 ６、面试禁忌、注意点与常犯的错误 ７、人才其他评测方法 ８、最终评价与录用决定 ９、背景调查要点 １０、发放录用通知前注意事项与意外处理 三、新员工管理 １、录用手续办理与劳动合同签订 ２、发放员工手册、资料和工具 ３、新员工培训与上岗引导 ４、试用期员工重点关注事项 ５、员工转正或辞退 ６、几个敏感问题探讨

查看详情>> 一、绩效考核的内容确定 1、绩效考核的内容   全面绩效的概念   量化与非量化指标的区别   全面绩效各部分指标的相关性 讨论：考核个人还是团队 2、不同岗位不同考核内容   不同层次的岗位考核内容、权重与要点   不同专业的岗位考核内容、权重与要点   不同性质员工考核内容、权重与要点 3、KPI基本概念   KPI的定义   KPI是什么，不是什么   KPI设计的基本原则   两类KPI：定性与定量KPI 讨论：为什么有人说要去KPI化？ 4、KPI提取方法和原则（选讲）   根据战略目标分解、关键成功因素提取 案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI   根据职务说明书中提取   从工作流程提取   利用成功因素法（鱼骨图）提取   从杜邦分析树提取   按BSC的思路提取   对标导向法提取   提取KPI的基本原则   衡量提取的KPI好坏的标准   KPI提取中的对标（和谁比？）   KPI提取的实际操作步骤   KPI的几个关键问题 模拟：提取一个组织的KPI 5、重要工作事项（工作计划）确定   工作计划表的基本要素   填写工作计划表的要点   撰写计划、总结的要点   评估工作计划完成情况的方法 6、驱动指标提取方法   驱动指标的内容   驱动指标提取的方法   素质模型和岗位规范   怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性 7、年度考核与业绩合同签订 8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分 9、形成绩效指标体系的模型 二、绩效考核的程序 1、绩效考核的一般程序与关键点   绩效管理的关键点再提示   绩效管理是持续沟通交流的过程   五类面谈的要点和注意事项 2、绩效考核程序一：计划的制订和目标的确定   程序一的一般步骤   绩效计划的一般内容   确定目标值的方法和需要避免的误区   检查绩效计划和目标的完备性   和员工沟通绩效计划及目标 3、绩效考核程序二：绩效实现及过程中的辅导沟通   程序二的重要事项   绩效沟通的意义   绩效实现过程中沟通的功能   绩效数据的收集、记录和确认   绩效负面信息反馈和DISC方法   绩效实现过程中主管介入的时机和方法   绩效计划和目标的调整 4、绩效考核程序三：绩效面谈和考核   程序三的一般步骤和注意事项   绩效评估信息的来源与选择   绩效评估信息的处理   绩效考核面谈的一般流程   绩效考核面谈时间、地点的选择   绩效考核面谈陷阱和注意事项   不同类型人员不同绩效考核面谈方法   绩效考核失败的众多原因分析   绩效考核失真的原因与纠正措施   绩效考核中的常见误差与防范 讨论：绩效考核中的政治 集中考核还是单个考核   绩效考核标杆选择   考核结果的产生与确认 5、绩效考核程序四：绩效考核结果反馈   公司总体的平衡   异议申诉系统   绩效考核结果反馈要点   绩效诊断方法   绩效问题解决措施   绩效改善计划 6、绩效考核结果的应用   应用于薪酬调整   应用于岗位调整   应用于培训、开发计划及员工发展计划   应用于招聘   绩效考核结果应用于战略目标制定与调整   考核结果应用于管理政策、方法制定与调整 讨论：末位淘汰的是与否 三、360度考核与述职 1、什么是360度考核 2、360度考核的内容 3、360度考核的方法、程序 4、360度考核的利弊 5、述职的意义 6、述职的要点 7、述职的程序   述职的组织   述职的过程安排 8、述职的后续事项安排