查看详情>> 第一章、社会转型期的人力资源管理 引子案例: “老革命”的“新问题” 案例解读: 在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。 1．人力资源管理的五大任务 协同企业战略 塑造企业文化 配合组织变革 供应开发人才 促进组织绩效 2．人力资源管理的六大模块 3. 人力资源管理的四个核心问题 4. 人力资源管理的分工与合作 直线经理—第一责任 HR部门—专业咨询责任 5. 当今人力资源市场的四个变化 从买方市场变为卖方市场 政府驱动劳动力成本飙升 员工需求出现历史性转变 员工胜任力呈下降趋势 6．传统型的直线经理人HR管理弊病 中国职业经理人能力指数调查结论 盖洛普的调查结论：选择公司、离开上司 7．当前需要什么样的直线经理 从任务型管理到人文型管理 从刚性管理到刚柔并济的管理 重使用轻培养到重使用重培养 从不关心员工关系到重视发展员工的关系 从不关心心理到懂心理和关怀员工心理健康 案例: CU集团用什么方式降低了员工流失率、提升了满意率？  案例解读：传统的“以任务为中心”的管理方式正遭遇85后员工用脚投票，“以人为本”的管理必须闪亮登场。 第二章、人力资源规划与工作分析 引子案例：华为对新建部门的人事整合规则  案例解读：管理首先是事和人的鉴定、人事匹配、人人协调 1.组织管理的基本原则 2.组织管理六步法 第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化 3.工作分析的六个清晰 工作名称清晰 工作内容清晰 工作环境清新 任职条件清晰 考核标准清晰 薪酬标准清晰 4.工作分析的三个方法 访谈法 观察法 工作日志法 实操演练：模拟进行工作分析，设计一份《职务说明书》 第三章、 选人--直线经理人面试选拔技巧 引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。 案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。 1．选人的依据是什么？ 胜任力 胜任力模型解读 20个典型的胜任特征 盖洛普的才干理论介绍  案例: 华为某干部岗位胜任力模型。 实操演练：为大客户经理建立胜任力模型 2．选人首选什么？ 导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要” 案例解读：选人选什么？ 选人误区 选人选知识 选人看口才 正确的选拔顺序 首选素质 次看能力 后看知识 3. 选人的标准如何制定—面试设计“三步曲” 根据胜任特征设计面试维度 根据胜任特征设计面试计划 根据面试维度和计划设计面试记录表  实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计 面试维度、面试计划、面试记录表 4. 选人方法如何匹配 知识如何测试和面试--测试题目编撰 技能如何面试---测试题目和测试方法设计 素质如何面试—面试方式设计 实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。 5．如何面试—行为表现对话面试 案例分享：华为的行为表现面试 案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？ 行为表现对话的实质解读 行为表现对话的结构解读---STAR模式 如何区分对话中的真实与谎言 “真实” 特征及解读 “谎言” 特征及解读 实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言” 6.如何面试—情景面试 无领导小组讨论原理及操作要点 公文框演练原理及操作要点 案例分析原理及操作要点 角色扮演原理及操作要点 命题作文 命题演讲 如何根据情景面试表现做出判断 实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案 7. 面试过程管理 案例分析：为李经理的面试把脉  李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？   第四章、育人---员工职业化训练及工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD 2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练） 合格员工的标准 世界级企业的员工培训分工 成人学习的原理和有效方法 如同识别部下的培育需求  胜任力模型  学习地图  继任计划 案例分享：GE的训练体系 实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 3.部下培育--在职训练OJT  OJT训练规划五步法 确定OJT训练宗旨 进行技能需求规划 盘点部下能力 制定训练预定表 制定训练计划 工作教导四步法 训练准备 示范 实操 上线 对新员工的教导技巧 对资深员工的教导技巧 对高龄员工的教导技巧 工作教导成效评价 成功的工作教导的技巧 4.教练技术及应用 5.其他部下培育的方法  案例分享：CU公司的成功的职业化训练  实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 第五章、用人---用人所长及绩效管理  引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？  案例解读：管理者用人的高明市最大的高明  1．用人的真谛 考虑个人 考虑团队  2．用人所长 判断特长的两个切入点 扬长如何避短—四个方法  3. 五种性格特质的人如何使用 性格特质测试 性格与工作匹配  4．用人的尺度---防止过度拔高使用 用人的悖论—彼得原则 防止拔高使用的方法  5. 使优秀员工突破职业天花板的第二通道  6. 打破职业倦怠心态的三个方法  7．绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 创造最佳绩效的四步曲 制订目标和计划 有效指导 检查反馈 评估改进 如何制定部门的绩效目标？ 承接公司目标 联结关联目标 补充本部目标 制定目标的SMART原则 何制定下属的绩效目标？ 如何制定绩效承诺书 如何进行绩效实施过程的绩效辅导 绩效考核应注意的事项 绩效辅导的步骤与方法 精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读 第六章、留人---直线经理人如何激励部下 导入案例：关于激励的调查  案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 1．对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 2． 激励的误区 案例： 加薪之后员工依然走人。  案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 3．激励的常见原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励； 5．如何善用物质激励和非物质激励； 物质化激励效应递减且不持久 非物质化激励效应持久 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人 案例：华为的留人策略 刘备用感情留人 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间

查看详情>> 第一章、脱新阶段 第一部分：了解你的新角色？ 引子案例：听“世界第一职业经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。 案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状； 您存在吗？ 1.1 认知管理 管理的内涵和本质 管理的四大基本任务 管理的五大职能 问题讨论：新接任一个部门，第一步工作如何“迈步”？ 组织管理的基本原则 组织管理六步法 第一步：诊断梳理---组织（部门）职能和任务 第二步：谋划确立---组织（部门）的使命与目标 第三步：设计规划---组织（部门）结构与部门职能 第四步：分解到岗---将职能与目标分解落实到岗 第五步：职责描述---起草、会审、书面发布各岗位职责目标 第六步：职责认知---组织、发动部下学习职责目标，使其清晰化 1.2 角色认知 德鲁克：中层经理人的三大职责 对上级的角色 对下级的角色 对同级的角色 角色错位表现、危害及矫正 案例分析：“新官王部长疲于奔命，部下却逍遥自在”  解析王部长的问题在哪？如何帮他改进？ 问题讨论： 如何快速转换自己的角色？ 1.3 职业心态定位 承上启下--纽带 贡献结果—责任 整合资源—借力 改善创新—求变   第二部分、管理就是借力—如何通过他人来完成工作？ 案例分析：如何解读HP（惠普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”  案例分析：“目标的价值和作用” 2.1目标及计划—规划事务，设定标准 成果管理的起点----设定目标 如何设定目标 目标设定的SMART原则 计划及计划的作用 计划制订的步骤与方法 部属的参与及自我计划 实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标 制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用 制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用 2.2组织—人事匹配，激发热情 如何进行精准的人事匹配 如何使人与人产生良好协作 如何对部下进行工作任务指派 如何对部属下达命令 如何组织发动员工，使其具备激情 小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？ 头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧 实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式 2.3授权—解放自己、锻炼下属  案例：某知名上市公司股份制改造后的第一次管理会议  案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接 问题：为何需要授权 授权难，难在何处？ 如何精准掌握授权幅度 有效授权五步骤 如何防止反授权 小组头脑风暴：如何防止授权失控？ 头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧 2.4控制—掌控过程、确保成果 控制的本质—达成预期成果 常用的控制方法 如何使控制不至于宽严皆误 自我控制 2.5 协调—对外借力、横向整合 何谓协调 何时需要协调--防止协调成为转移责任 有效协调六步法 成功协调的关键 整合性的协调与主体性(自我)协调 案 例：新任主管协调失败酿大错 案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃不了兜着走。 第三部分：高效执行  3.1 执行不佳的八大原因 开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。 案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？  高层四原因： 号令不明—目标、责任、标准不清晰； 军令不严—不立军令状、失职不处理； 整合不力—铁路警察、各管一段； 用人失察—庸人当道、英雄气短；  中层二原因： 督导不严—上司甩手、部下松手； 应变不力—困难面前、放弃目标； 基层二原因： 责任缺位—习惯逃避、善于推卸； 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平； 案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？ 3.2 如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准； 3.3 如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明； 落实第一责任人 界定辅助者责任 界定领导者责任 制定宣布奖惩标准 让不执行和执行不力的人难以蒙混  案例：孙子练兵  案例解读：给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。 3.4如何高效执行—选择有执行力的人  高效执行者的特征  给有执行力的人以权利和奖励  给没执行力的人以教导和压力 3.5如何高效执行—培养必胜的战斗作风  案例：“西点军校22条军规”，你读懂了什么？  案例解读：作风是企业的生命!是部门的生命！ 言必行，行必果，说到做到 领导带头、率先垂范 组织发动、申明利害 胜则举杯相庆，败则公然示罚 抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。 斩断人情关系的干扰 3.6如何高效执行—跟进、跟进还是跟进 开篇案例：FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。 案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。 设定进度计划，兑现节点成果 定时检查进度，赌住拖延漏洞 不定时突击检查，增加执行动力 实施看板管理，公示进度实况 及时处置不力者，勿令尾大不掉 案例：华为用项目管理思维提升执行力 3.7如何高效执行—及时应变 开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了” 案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。 计划不如变化快怎么办 以终为开始--让偏离重回目标导航范围 快速的处置和补救偏离 执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口 案例：罗主管72小时出货的生死时速 3.8如何高效执行—有力整合  开篇案例：“人人都是项目经理” 案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。 事前整合 编制任务书、清晰界定目标责任 事中整合 定期召开进度会议，联席解决问题 即时整合 突发状况，即时、及时调解决 整合的关键 以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义  精品案例：铁军执行力  某机构的26条执行文化 第二章、入门阶段 第四部分：部下培育与工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 4.1 部下培育的体系及责任归属 问题讨论：部下培育的第一责任人是谁？ 专业部门责任--脱产训练  直线主管责任--OJT  员工责任---自我发展 4.2 部下培育—培育什么？  胜任力模型  实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 4.3部属培育的需求和时机 任职资格及胜任力需求 战略驱动 人事异动 绩效不佳 工程及标准异动 部属发问 4.4在职训练OJT训练规划四步法 技能规划 技能盘点 制定训练预定表 制定训练计划 实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 4.5工作教导开展技巧 工作分解 工作教导 改进成果验收 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 4.6如何设计工作教导教材 4.7教练技术及其应用 精品视频：教练技巧 视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。 4.8其他部下能力发展的方法 第五部分：如何有效利用资源—时间管理 引子案例：为什么华为专门有自己的时间管理课程？ 案例解读：任正非说，华为如果没有有效的时间管理，一切都是空谈！ 5.1认识时间—你真正明白时间终于吗？ 时间的六大特性 时间的六大分类 三大时间杀手 5.2 时间管理诊断---时间都去哪儿了？  引子案例：通过时间管理诊断，某总裁惊叹自己浪费了一半生命！  案例解读：管理者常把“重视”二字挂在嘴上，殊不知只有投入时间专注去抓的事才叫被重视的事。 六大时间陷阱 时间管理诊断的价值 顺序记录诊断法 计划对比诊断法 时间管理能力诊断法 时间管理改进 实操演练：时间管理诊断工具及应用演练 5.3 时间管理的14个方法---让时间产生最优价值 案例导入：互联网对时间管理的冲击 案例解读：互联网使社会大众时间碎片化，时间管理面临新的巨大的问题。 将时间集中在关键成果区 培养交付意识 要事优先1+N工作法 正确区分事务－重要性和紧急性判断 时间管理的四象限法则 从目标到计划到清单的事务管理 工作任务目标管理－每天A.B.C工作卡 精准沟通避免执行偏失 把握节奏善用生物钟 管理情绪提升效率 聚集能量提升效能 集中处理 恰当说不 排除干扰 实操练习：给王主任安排一天的工作安排把脉。 第三章、蜕变阶段 第六部分：如何为上级担当—支持上级的工作  案例导入：美国研究—与上司关系对自身和工作的影响 案例解读：与上司关系不融洽的部下，与自己的下属关系也不融洽，工作绩效不佳 6.1行政层级和职务 6.2做为部下的基本原则 6.3如何替上司分担—分担与分忧 6.4如何维护上级的权威 6.5如何为上司参谋 6.6如何化解与上司的异议 6.7如何替上司推动上司和部门进步 精品视频：刘备托孤 视频解读：协助上司的根本是忠诚，首选是解忧。 第七部分：如何有效协沟通—凝聚共识和取得支持 7.1沟通的基本知识 案例导入：上下级之间的对话 案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。 沟通本质 沟通目的 沟通过程模式 沟通失效之障碍 如何有效表达 如何有效倾听 如何有效反馈 同理心沟通 如何进行因人而异的沟通 如何营造良好的部门沟通氛围 头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点 实操演练：演练有效沟通的五句话   7.2跨部门沟通之痛—八大病因 缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维 权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足 沟通机制不健全；沟通渠道不畅通 利益分配不当，存在资源和利益争夺 部门文化差异 部门领导关系不佳 组织沟通氛围不佳 组织成员沟通技巧欠缺 7.3 跨部门沟通之道—六大觉悟 外部客户思维 总经理思维 内部客户思维 结果和贡献思维 换位思维 求同存异思维 7.4 跨部门沟通之术—六大技巧 目标共有 模糊地带清晰化 实施标准化管理 建立标准化管道和制度 善用部门会议 提升沟通者的素养 精品视频：杜拉拉的跨部门沟通 视频解读：跨部门沟通的关键点。 第八部分：如何有效激励—调动部下积极性的技巧 导入案例：关于激励的调查 案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 8.1 对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 8.2激励的误区 案例： 加薪之后员工依然走人。 案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 8.3 激励的一般原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 8.4零成本激励 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间

查看详情>> 第一章、正确认识团队 引子案例：三星崛起之谜 案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。 1.何谓团队 2.团队和普通群体的异同 3.团队的5P模型 定位(place) 目标（purpose） 职权(power) 计划(plan) 人员(people) 4.高效团队的四大特征—“三高一熟” 高度的认同感 高执行力 高绩效 成熟的团队文化 5.高效团队建设“五个维度、十条标准” 理念维度 目标一致：有高瞻远瞩的战略目标 理念一致：上下价值观统一 人员维度： 领导有力：有值得追随的领导核心 骨干得力: 有核心骨干且稳定 机制维度： 制度合理：有简明高效的管理规范 激励有效：有完善的激励机制 行动维度： 行动一致：沟通协调顺畅、步调一致 作风优良：行动有力，善打硬仗 绩效维度 绩效卓越：有远超越于同类团队的绩效 善于成长：每一次问题都获得锻炼和解决，并成长 第二章、如何成为卓越的团队领导—做合格的“领头雁” 引子案例：联想柳传志如何选拔团队领头人 案例解读：事确定之后，人是关键，团队领导尤其关键。 1.管理与领导的区分 2.领导者的四大主体能力   团队的定位和游说能力   价值观的建立和传播能力   催生行动的能力   达成预期结果的能力 3.如何发挥非权力性影响 4.领导者的贤治、势治与法治 5. 下属培育教导的常用手法  实操练习：反省自己离合格的领头雁还有多少差距，改进点在哪？ 第三章、统一团队的愿景和目标—给团队树旗 引子案例：美国记者为何致信总统，言蒋介石必败。 案例解读：能将团队最高领导的想法和意志，毫不走样的贯彻到基层，这样的团队是令对手害怕的。 1.愿景的力量 2.愿景和目标是凝聚士气的第一要素 3.如何制定愿景和目标 4.如使愿景和目标成为团队的共同追求 实操练习：检讨或制定你的团队的愿景和目标，并发表。 第四章、培养团队成员职业价值观—统一思想 引子案例：同仁堂长盛不衰之谜 案例解读：团队的价值观具有普世价值，价值观流入血液，团队必将长盛不衰！ 1.何谓价值观 2.价值观是凝聚士气的第二要素 3.需要建立什么价值观 对待工作的态度与行为指导 对待公司的态度与行为指导 对待领导的态度与行为指导 对待自己的态度与行为指导 对待同事的态度与行为指导 对待社会的态度与行为指导    实操练习：检讨或制定你的团队价值观，并发表。、 第五章、培养团队骨干成员---用人去影响人 引子案例：巨人集团史玉柱东山再起的真正原因  案例解读：跳独角戏的领导带不出团队，即便是倒下的团队，只要有骨干，一样可以东山再起 1.为什么需要团队骨干 2.团队骨干必须具备的四个标准 3.如何培养团队骨干 4.如何激励团队骨干 实操练习：在你的现有团队中模拟选拔骨干，确定培养方式，并发表。 第六章、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人 引子案例：IMB的团队建设  案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。 1.文字渗透 2.制度规正 3.仪式洗礼 4.故事引导 5.标杆示范 6.活动活化 实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。 第七章、团队冲突的有效解决—防止团队分裂 1.正确认识冲突 2.冲突的起因、症状与种类 3.认识非正式群体—小团队 4.如何有效管理非正式群体 5.解决冲突的方法 案例分析：A、B部门的冲突你如何解决  第八章、团队执行力提升—培育作风、提升绩效 1.什么是执行 2.高效执行的特征 3．决定团队执行力的五大要素 4.团队执行不力的根源 5.提升团队执行力的方法和工具 实操练习：评估你所带团队的作风，并提出提升执行力的方案。 总结、交流、答疑

查看详情>> 第一章、执行不佳的八大原因 开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。 案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？ 1、高层四原因： 号令不明—目标、责任、标准不清晰； 军令不严—不立军令状、失职不处理； 整合不力—铁路警察、各管一段； 用人失察—庸人当道、英雄气短； 2、中层二原因： 督导不严—上司甩手、部下松手； 应变不力—困难面前、放弃目标； 3、基层二原因： 责任缺位—习惯逃避、善于推卸； 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平； 案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？ 第二章、如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准； 开篇案例：遭遇客户投诉，生产经理承诺的99%准时交货率为何难以执行？ 案例解读：执行必须基于一个清晰完整的任务规划。 1．目标与执行力的共生关系 2．目标设定方法 3．目标设定步骤 4．目标分解协商 5．目标体系建立 6．明确目标责任，落实节点责任 7．实现目标计划制定 8．如何确保目标执行 9．一份可执行的任务计划的关键要素解读 实操工具：任务计划书 实操演练：制定任务计划书 第三章、如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明； 1.落实第一责任人 2.界定辅助者责任 3.界定领导者责任 4.制定宣布奖惩标准 5.让不执行和执行不力的人难以蒙混 经典案例：孙子练兵 第四章、如何高效执行—选择有执行力的人 开篇案例：“西点军校22条军规”你悟出了什么？ 案例解读：具有高执行力者的特征。 1．具有高效执行力者的特征解读 2．给有执行力的人以肯定和奖励 3．给没执行力的人以教导和压力 精品案例：从罗文送信看执行力 华为如何选择执行人才 第五章、如何高效执行—培养必胜的战斗作风 开篇案例：联想柳传志如何根治会议迟到不良风气 案例解读：培养团队执行作风的至少四点启示 1.言必行，行必果，说到做到 2.领导带头、率先垂范 3.组织发动、申明利害 4.胜则举杯相庆，败则公然示罚 5.抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。 6.斩断人情关系的干扰 精品案例:GE的执行文化 第六章、如何高效执行—跟进、跟进还是跟进 开篇案例：FOXCONN郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。 案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。 1．设定进度计划，兑现节点成果 2．定时检查进度，赌住拖延漏洞 3．不定时突击检查，增加执行动力 4．实施看板管理，公示进度实况 5．及时处置不力者，勿令尾大不掉 精品案例：华为用项目管理思维提升执行力 第七章、如何高效执行—及时应变 开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了” 案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。 1.计划不如变化快怎么办 2.以终为开始--让偏离重回目标导航范围 3.快速的处置和补救偏离 4.执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口 精品案例：罗主管72小时出货的生死时速 第八章、如何高效执行—有力整合 开篇案例：“人人都是项目经理” 案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。 1、事前整合 编制任务书、清晰界定目标责任 2、事中整合 定期召开进度会议，联席解决问题 3、即时整合 突发状况，即时、及时调解决 4、整合的关键 以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义 精品案例：铁军执行力 某机构的26条执行文化 总结、交流、答疑 提供一小时实战咨询时间。

查看详情>> 第一章、社会转型期的人力资源管理 引子案例:“老革命”的“新问题” 案例解读:在90后已经进入职场的背景下，直线经理必须面临一次转型。 1．人力资源管理的五大任务 协同企业战略 塑造企业文化 配合组织变革 供应开发人才 促进组织绩效 2．人力资源管理的六大模块 3.人力资源管理的四个核心问题 4.人力资源管理的分工与合作 直线经理—第一责任 HR部门—专业咨询责任 5.选育用留中直线经理的职责 案例:选育用留的球都踢入了HR的门？ 案例解读：传统的直线经理认为自己的责任就是管事，人的事一概归HR部门，这种观念需要彻底革新。 第二章、选人--直线经理人面试选拔技巧 引子案例：某知名企业董事长选人心路历程。 案例解读：选育用留选当头，人错了事就对不了。将正确的方法用在错误的人身上，是浪费，更是痛苦。 1．选人的依据是什么？ 胜任力 胜任力模型解读 20个典型的胜任特征 盖洛普的才干理论介绍 案例:华为某干部岗位胜任力模型。 实操演练：为大客户经理建立胜任力模型 2．选人首选什么？ 导入案例：百战百胜抗倭名将戚继光选人的“四要四不要” 案例解读：选人选什么？ 选人误区 选人选知识 选人看口才 正确的选拔顺序 首选素质 次看能力 后看知识 3.选人的标准如何制定—面试设计“三步曲” 根据胜任特征设计面试维度 根据胜任特征设计面试计划 根据面试维度和计划设计面试记录表 实操演练：根据提供工具模板对业务员岗位进行以下设计 面试维度、面试计划、面试记录表 4.选人方法如何匹配 知识如何测试和面试--测试题目编撰 技能如何面试---测试题目和测试方法设计 素质如何面试—面试方式设计 实操演练：根据提供工具模板为质量管理主管设计面试方法。 5．如何面试—行为表现对话面试 案例分享：华为的行为表现面试 案例解析：用应聘者的昨天赌明天该“如何赌”？ 行为表现对话的实质解读 行为表现对话的结构解读---STAR模式 如何区分对话中的真实与谎言 “真实”特征及解读 “谎言”特征及解读 实操演练：我当面试官，进行模拟面试，观察“真实”与“谎言” 6.如何面试—情景面试 无领导小组讨论原理及操作要点 公文框演练原理及操作要点 案例分析原理及操作要点 角色扮演原理及操作要点 命题作文 命题演讲 如何根据情景面试表现做出判断 实操演练：为面试人力资源岗位设计一个情景面试方案 7.面试过程管理 案例分析：为李经理的面试把脉 李经理的面试过程管理有哪些问题？如何改进？ 第三章、育人---员工职业化训练及工作教导 引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界第一的真正原因。 案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！ 1.部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD 2．部下培育---OFFJT（脱岗培训—知识训练） 合格员工的标准 世界级企业的员工培训分工 成人学习的原理和有效方法 如同识别部下的培育需求 胜任力模型 学习地图 继任计划 案例分享：GE的训练体系 实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练 3.部下培育--在职训练OJT  OJT训练规划五步法 确定OJT训练宗旨 进行技能需求规划 盘点部下能力 制定训练预定表 制定训练计划 工作教导四步法 训练准备 示范 实操 上线 对新员工的教导技巧 对资深员工的教导技巧 对高龄员工的教导技巧 工作教导成效评价 成功的工作教导的技巧 4.教练技术及应用 5.其他部下培育的方法 案例分享：CU公司的成功的职业化训练 实操演练：OJT训练工具和应用实操演练 实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化 第四章、用人---用人所长及绩效管理 引子案例：刘备与诸葛亮对马谡的任用谁更高明？ 案例解读：管理者用人的高明市最大的高明 1．用人的真谛 考虑个人 考虑团队 2．用人所长 判断特长的两个切入点 扬长如何避短—四个方法 3.五种性格特质的人如何使用 性格特质测试 性格与工作匹配 4．用人的尺度---防止过度拔高使用 用人的悖论—彼得原则介绍 防止拔高使用的方法 5.使优秀员工突破职业天花板的第二通道 6.打破职业倦怠心态的三个方法 7．绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 创造最佳绩效的四步曲 制订目标和计划 有效指导 检查反馈 评估改进 如何制定部门的绩效目标？ 承接公司目标 联结关联目标 补充本部目标 制定目标的SMART原则 何制定下属的绩效目标？ 如何制定绩效承诺书 如何进行绩效实施过程的绩效辅导 绩效考核应注意的事项 绩效辅导的步骤与方法 精品案例:从BSC、战略地图分解、KPI到绩效实现的全过程解读 第五章、留人---直线经理人如何激励部下 导入案例：关于激励的调查 案例解读：管理者认为有效的激励方式之所以无效，缘于对激励认知错误。 1．对激励的正确认识 洛克菲勒和玫琳凯的格言给我们的启示 哈佛大学的研究----不激励是用人浪费 激励的终极目的----变不想发挥为超水平发挥 2．激励的误区 案例：加薪之后员工依然走人。 案例解读：激励误区 激励就是平均、人人一样 激励就是提供好的物质待遇 激励就是说好话 激励就是公司给政策 3．激励的常见原理及应用 动机行为理论解读及实战应用 需求理论解读及实战应用 双因素理论解读及实战应用 期望理论解读及实战应用 公平理论解读及实战应用 强化理论解读及实战应用 当代激励理论的整合 激励理论在工作中的应用 精品视频：动员 视频分享：只有能激发部下动机，才是最准确的激励 4.如何正确运用制度化的激励与非制度化激励； 5．如何善用物质激励和非物质激励； 物质化激励效应递减且不持久 非物质化激励效应持久 保持员工的期望 保持适度的压力 竞争促进进步 认可与赞美 情感激励 行为激励 授权激励 危机激励 文化激励 6.待遇留人、制度留人、机遇（事业）留人、感情留人、文化留人 案例：华为的留人策略 刘备用感情留人 总结、交流、答疑 提供1小时实战咨询时间