查看详情>> 第一单元：5S基本概述 第一节：工厂第一印象 第二节：何为5S 第三节：企业实施5S的理由 第四节：推行5S管理的真正目的 第五节：5S之间的关系 第六节：5S的三大支柱 第七节：5S的推进层次 第二单元：5S与各个管理系统的关系 第一节：5S与合理化 第二节：5S与企业改善 第三节：5S与ISO9001质量管理体 第四节：5S与精益生产方式 第三单元：5S推行要领 第一节：1S-整理 状态识别的含义 要与不要的基准 放置准则 非必须品的处理准则 红单作战 5WHY法则 整理的难点 第二节：2S-整顿 各有其位各在其位 物料寻找百丑图 如何排除寻找的麻烦 工、辅具的整顿 在制品的整顿 材料仓库的整顿 标准规程的整顿 设置的整顿 整顿的三要素 整顿的难点 第三节：3S-清扫 清扫就是检查 清扫的推行 清扫与沟通的关系 清扫责任区 标准与制度 污染源的清扫与控制 清洁用具的管理 清扫的典型问题 第四节：4S-清洁 行为与目的的关系 清洁推行与统一的意志 改善目标 团队活动 明确的标准与制度 管理水平的界定 清洁的典型问题 第五节：5S-素养 持续改善 素养形成的过程分析 晨会 素养的难点 领导人的素养 素养的典型问题 5S关系图 人造环境，环境育人 第四单元：定置管理的实施 第一节：定置管理的含义 第二节：定置管理的含义 第三节：定置管理的设计原则 第四节：定置管理技术方法 第五节：定置管理图 第六节：定置管理操作 第五单元：目视管理 第一节：目视管理的含义与作用 第二节：目视管理的方法 第三节：目视管理的着眼点 第四节：目视管理的评价基准 第五节：颜色管理的运用 第六单元：5S活动工作程序 第一节：成立推行组织 第二节：拟定推行方针及目标 第三节：拟定工作计划 第四节：培训 第五节：宣传与沟通第六节：5S活动试行 第七节：5S活动试行的评价 第八节：5S活动全面实施及检查 第九节：评价公布及奖惩 第十节：综合分析与持续改进 第十一节：纳入日常管理 第七单元：5S活动的评价标准 第一节：评分标准 第二节：评价准备 第三节：评价方法 第四节：如何改整 第八单元：5S活动的考核与改善 第一节：考核的一般方法 第二节：推行5S管理需要注意的一些问题 品质与文化

查看详情>> 一、品质基本概论*案例分析* 1、何谓品质 2、以顾客需求为导向的品质管制 3、品质的六个指标 4、品质发展的趋势 5、树立全员品质观念 二、品质异常处置流程 1、进料阶段的品质异常处置流程 2、制程阶段的品质异常处置流程 3、成品阶段的品质异常处置流程 4、交付阶段的品质异常处置流程 5、售后阶段的品质异常处置流程 三、品质异常的对策方法*案例分析* 1、人的因素造成的异常处置； 2、设备的因素造成的异常处置； 3、物料的因素造成的异常处置； 4、技术的因素造成的异常处置； 5、环境的因素造成的异常处置。 四、品质异常改善的技巧 1、异常改善，改善的着眼点； 2、案例分析； 3、QC七大手法案例分析； 4、案例分析； 5、异常改善，改善的对象(4M)； 6、异常改善，改善的步骤(QCStory)； 7、标准书的建立； 8、品质稽核的落实； 9、六个标准差的运用 五、品质异常如何预防？ 1、APQP&CP 3、FMEA 2、防错法 4、SPC 六、降低生产成本五法 1、降低成本的主要对象 2、降低成本的要点 3、成本统计与问题分析 4、柏拉图与特性要因图的运用 5、降低成本的方法 七、现场问题解决的技巧 1.、解决现场问题的手法简介 (1)品质手法(2)脑力激荡法、5W2H法 (3)达尔飞法(4)品质机能展开(QFD) (5)提案改善制度

查看详情>> Unit1认识流程 什么是流程 流程管理的四大作用 一人经验，大众受用 一时制定，永久得益 职权明确，解放管理者 清除非增值活动,提高工作效率 投资回报大，效率提升快 流程与执行力的关系 流程与制度的关系 Unit2生产管理概论 生产制造系统概述 生产管理的核心：安全、质量、成本和交货周期 生产管理的途径——现场管理：人/机/料/法/环 生产管理方法：目标管理 生产管理的永恒主题：持续改进 客户、销售、研发、采购与制造的关系链 Unit3生产管理系统的维持与改善 观念改变 改善与维持管理之关系 新思维的改善与维持观念 维持与改善的循环 改善的十大阻力 生产管理改善的3T策略 TPS丰田式生产管理模式 TQM全公司品质管理 TPM全员生产保全 Unit4打造精益现场的七大工具 现场改善的IE手法 全员生产保养 标准作业书的制订 缩短切换时间 消除浪费、不合理 现场配置合理化改善 精益物流改善 Unit5强化生产作业流程标准化 生产作业流程分析 流程标准化 流程实施的保障体系 实行管理岗位AB角制度 建立督察检查机制 建立文字传达机制 建立现场高效可视化系统

查看详情>> 第一部分工业工程 (IE)基础理论及导入 一、 工业工程(IE)基础理论 1 工业工程(IE)的基础概念及手法介绍 2 工业工程(IE)与精益生产之间的区别及联系 二、 工业工程(IE)与现场改善 1 工业工程(IE)扮演的角色及定位,工业工程(IE)工程师具备的素质 2 工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则及导入步骤. 3 改善团队成员的组成及活动形式 4 如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 5 现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对 三、 工业工程(IE)结合精益生产对现场的改善 第二部分 工业工程(IE)改善手法 一、方法改善手法 站在全局的角度,如何从宏观到微观,整体到局部,粗到细对整个制造流程进行分析. 1、 程序分析 ①工艺流程分析 ②流动分析 1）人型流程分析 2）物型流程分析 3）信息流程分析 ③搬运及规划 线路图及层别图 2、 操作分析 ①人机联合作业分析 ②人人联合作业分析 ③双手作业分析 二、动作分析 1 动素分析--18个动素及改善着眼点 2 动作经济原则-肢体使用原则，作业环境设计原则，工具设备设计原则 3 动作经济原则下的十二个动作浪费 三、作业测定手法 时间作为一个桥梁把IE所有手法联系起来，时间的测定成为IE一切活动的基础。 1、 作业测定 ①时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍） ②秒表时间分析 1）秒表时间分析的步骤 2）异常值的剔除 3）测量对象的选择 4）在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ③标准工时的制定 1）传统IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。 2）精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数 3）在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时 2、 平衡生产线 ①平衡率的计算 ②解决瓶颈的七种方法 ③如何确定与控制节拍 ④平衡生产线的两个代表性方法 传统IE与精益生产是如何平衡生产线 3、 单元化生产线设计 ①单元化生产模式的定义与特点 ②单元化生产模式的种类 ③设备加工单元化与流水线单元化 ④单元化生产线设计步骤 ⑤单元化生产线工作台、工装夹具、物料架、物料车的设计 ⑥单元化生产线物料配送系统及看板系统的建立

查看详情>> 第一讲：推行精益生产的必要性 中国企业的管理必须由粗放式向精益化转型 企业生存最急需解决的问题 何为丰田精益生产TPS 精益生产是企业竞争的最有效利器 丰田生产方式TPS的三大优势 第二讲：精益生产方式的构成 精益生产的五原则 精益生产的五把金钥匙 精益生产方式基本构成 第三讲：精益生产布局 由传统的设备布局向精益设备布局转变 JTT生产线布局理念 设备的配置 JTT流线化生产的八个条件 设备布置的三不原则 布置有弹性的生产线 第四讲：标准化作业 标准作业SOP 标准作业三要素 标准作业的非标准作业处理 同步化（平准化）生产 均衡化生产 第五讲：看板拉动 看板KANBAN拉动 看板KANBAN类型 看板KANBAN拉动的好处 看板KANBAN拉动的四大功能 看板KANBAN拉动的六大原则 看板KANBAN拉动原理 看板KANBAN拉动实施的八个步骤 第六讲：多工序操作与少人化 多工序作业－多能工 多能工的作用 单工序操作与多工序操作的不同 多能工培养 多能工培养的要点 人员活用 少人化 省力化、省人化与少人化 少人化的方法 第七讲：快速切换（换线/换模） 快速切换（快速换模）的价值 受赛车更换轮胎的启发 缩短生产切换时间的步骤 快速切换的改进机会 第八讲：即时采购 即时采购的含义 即时采购的六大优点 即时制采购的前提条件

查看详情>> 一、企业如何因应21世纪带来的冲击 1、制造业面临的压力 2、降低成本的基本立场 二、成本的基本概念 1、成本的区分：依类别、依特性 2、成本的结构与内涵 3、成本异常的警讯 4.成本改善观念的建立 三、如何降低生产成本 1、降低成本的主要对象 2、降低成本的要点 3、成本统计与问题分析 4、柏拉图与特性要因图的运用 5、降低成本的方法 (1)降低材料成本的方法 (2)降低人工成本的方法 (3)降低制造费用的方法 (4)降低品质成本的方法 (5)降低研发成本的方法 (6)降低设备成本的方法 四、如何消除生产浪费 1、消除浪费的基本概念 2.寻找浪费的4M方法 3.生产的七大浪费 (1)等待的浪费 (2)搬运的浪费 (3)不良的浪费 (4)动作的浪费 (5)加工的浪费 (6)库存的浪费 (7)制造过多（过早）的浪费 4.生产浪费的原因分析 5.如何杜绝生产的七大浪费 6.消除浪费的迷思 (1)假效率与真效率 (2)个别效率与整体效率 (3)稼働率与运转率 五、如何运用IE手法提升生产效率 1、工时测定 2、IE改善手法 (1)稼动率分析 (2)制造程序分析 (3)工厂布置 (4)动作研究分析 (5)生产线平衡 3、流程改善 4、ECRS法－IE改善原则 六、如何运用PC/MC手法提升生产力 1.生产计划与交期管理 (1)产能负荷统计分析 (2)生产进度的安排 (3)工作指派与进度管制 (4)交期延误的预防与解决对策 2.高效的物料计划与仓储管理 (1)传统存量管制方法的迷思 (2)主要的存量管制模式 (3)ABC分类与存量管制的关联 (4)仓储管理问题与改善作法 3.如何缩短生产前置时间 4.如何运用e化提升生产力 七、现场问题解决的技巧 1.如何发现现场问题 2.现场改善意识的激发 3.解决现场问题的十个步骤 4.解决现场问题的手法简介 (1)品质手法： 发掘现场问题的法宝 (2)脑力激荡法、5W2H法 (3)达尔飞法： 找出重要现场问题的利器 (4)品质机能展开(QFD) (5)提案改善制度： 工作改善－小兵立大功 5.实务演练： 各部门成本问题探讨与改善

查看详情>> 第一章　班组长职责定位与现场管理 1、什么是管理和管理者 1）认识管理—管理工作不同于作业工作 2)管理的原理 3)管理的原则 4)班组管理的特点 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、优秀班长心态与情绪管理——如何进行自我情绪控制与压力管理 1)案例分析：对待岗位的三种不同观念和心态的人，为何不一样 2)如何从优秀到卓越 案例：老板眼中的优秀班组长 5、非经济回报对未来的帮助 6、现场管理（改善）掌握的五大要素 1）现场改善的思路 2）现场改善的任务 3)现场改善的基本原则和意识 4)现场改善的方法（提案改善法、3UMEMO法） 5)现场改善实施技巧 7、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 8、班组长必备的工作目标及计划性 1）一线主管的时间浪费在哪里 2）如何制定工作计划 3)如何管理临时工作 4)工作事务处理节省时间的方法与技巧 5)时间管理的十大关键 第二章　精益生产 1、精益思维和思想 2、消灭现场7大浪费 3、看板管理 4、准时化生产 5、IE工程之现场动作分析 1）定性、定量、区别、效率观察 2）工作的细分与基本动作 3）动作要素分析及图表 4）18种动作要素一览表 5）动作分析的注意事项及步骤 6）动作分析中的14个改善重点 7）动作经济的3大原则 8）动作单位的动作评价 9）18个动作精简案例展示 第三章　TPM全面设备管理 1、TPM概论 2、设备效率改善 3、故障零化 4、自主保全的推进方法 5、个别改善的推进方法 6、设计、保全、运行的协调机制 7、质量保全 8、事物部门效率化 9、安全卫生环境活性化 第四章　有效的班组沟通 1、班组业绩三角型 2、有效沟通对班组管理的重要性 1）成功沟通的秘诀2）学会聆听3）怎样反问4）如何肯定5）表明立场6）提出解决方案 3、沟通的目的与乔哈里视窗 4、沟通的三大环节和六大要素 5、沟通的基本手段 6、有效沟通的四大要点 7、班组沟通的三种基本模型 8、积极的沟通心态和信任关系建立 9、积极聆听积极反馈 10、善用身体语言 11、求同存异，善于取舍——沟通异议处理 12、分阶段沟通要点 1）水平沟通2）越级和跨部门越级3）向领导申请4）班组业务协调5)向领导汇报 13、沟通的黄金定律与白金定律 1)班组80后员工的人际沟通技巧2)怎样才能让你的员工忠诚?3)掌握和员工谈判的5个要点。 14、有效沟通的六大策略班组管理的三级联络体系及跨级联络活用 第五章　部下教导与有效激励 1、管理者的产品是员工的行为 2、四种新型的上下级关系 3、育人之心 4、部下培养的4个关注点 5、业绩辅导的4个步骤 6、纠正不良行为的4个步骤 7、巩固业绩的4个步骤 8、业绩面谈的基本要点 9、管理的同步工程 10、求变三步曲与激励的重要性 11、激励的四个基本原则 12、正激励与负激励 13、抓住激励的恰当时机 14、10种有效的激励方式与激励 第六章班组长管理问题分析与解决 1、4种科学流程 2、迅速思考问题的逻辑思维 3、探究和确定问题真正的起因－原因分析 4、提供解决问题的最佳备选方案－决策制定 5、清晰明了地呈现解决方案方法 第七章和谐班组文化建设 1、何谓文化 2、塑造个人领导艺术 3、如何创建和谐型班组团队 4、养成感恩、善念、包容、快乐的和谐发展习惯 5、用和谐远景规范员工的艺术

查看详情>> 第一阶段：班组长管理技能篇（1天6小时） 一、基层干部角色应遵循的十三项法则 1.信誉：按照自己所说的去做； 2.认识：干部角色功能与价值； 3.习惯：如何控制情绪及表现； 4.知识：建立合理知识结构层； 5.能力：自我完善与价值体现； 6.目标：如何规划成长里程碑； 7.时间：如何管理进步的速度； 8.创新：走出定势思维的误区； 9.汇报：上行交往基础与艺术； 10.说不：掌握理性的叛逆技术； 11.失败：自己走出挫折的阴暗； 12.参谋：辅助上级决策的落实； 13.晋升：所有的上级来自下级。 二、班组的每日工作 1.开一个短暂鼓励的现场早会； 2.布置具有目标性的工作任务； 3.倡导全员参与式的工作准备； 4.密切关注工作的进度和异常； 5.鼓励员工积极进行作业改善； 6.及时对各项要求作相应反映； 7.努力缩短工作切换换置时间； 8.有计划有目的地去关注员工； 9.健全班组经济核算重点项目； 10.建立工作日志及时总结得失。 三、班组的工作管理要点 1.生产管理：计划---派工---监控； 2.作业管理：标准---时间---效率； 3.工艺管理：流程---工位---动作；4.质量管理：发现---分析---纠正； 5.设备管理：调试---监视---保养； 6.工具管理：保管---领用---控制； 7.物流管理：规划---状态---标识； 8.安全管理：认知---防护---保护； 9.人员管理：纪律---守则---素质； 10.信息管理：任务---反馈---报表。 四、生产过程控制管理 1.如何安排和实施具体生产计划 2.如何对作业人员进行合理排班 3.如何确保车间或流水线作业顺畅 4.如何确保生产物料的准时配备 5.如何运用生产过程的管制工具 6.如何处理生产异常与及时反馈 7.生产过程事前、事中、事后控制 8.生产进度落后应采取的措施与对策 案例分析：忙乱的车间主任 案例分析：某电子厂切换的流程分享 案例分析：某制造企业两个相同车间为何产量不一样 现场实操：有效排班 案例共享：多家跨国公司的生产过程管理实例 五、培养班组长组织与协调能力 1.命令系统一元化原则 2.职务分配原则 3.授权原则 4.组织协调原则 5.工作确认原则 第二阶段：工作技能实战篇（1天6小时） 一、JR工作关系（JobRelation） 1、良好人际关系打造的基本原则 2、如何界定人际关系问题 3、人际沟通的重要性 4、基层干部关键技能之沟通 定义沟通 思考、为什么要沟通？ 沟通对象确定---与谁沟通？ 体验：形象竞猜 沟通中的常见障碍 高效沟通的关键 如何与下级、上司、平级良好沟通 分享：高效沟通模式 如何批评你的下属 5、与80/90新生代员工共舞 80、90年代特点与新生代员 工人格特质分析 新生代员工行为特征分析——我的地盘我做主 新生代员工人格特质与职业价值观 新生代员工的几种心理与行为特点 新生代员工的思维模式分析 如何成为被新生代员工认同的上司 新生代员工的领导对策 二、JI工作教导（JobInstruction） 1、什么是教导 2、教导的重要性 3、教导有什么好处（于公司、教导者、被教导者） 4、优秀教导员的三大特质 5、管理者的选择：上司VS教导员 6、如何选择教导对象 体验：教导您的组员 7、传统、低效教导方法的认识 8、高效教导VS教导时机 9、如何高效教导：四步法 10、工作教导时易犯的错误 练习：工作分解表的制作及四步教导法三、JM工作方法（JobMethod） 一.改善应有的理念与原则 1．改善的定义与意义 2．工作改善的基本原则 3．认识现场IE七大浪费 4．认识流程中的非增值活动 二.工作改善四阶段法 1．第一阶段:工作分解 a.工作分解进行的目的 b.工作分解需要注意的事项 2．第二阶段:自问检讨 a.有效运用5W1H进行自问检讨 b.分别对4MIE进行自问检讨 3．第三阶段:展开新方法 a.ECRSI改善法则进行的技巧 b.通过ECRSI再造工作流程 案例研讨:检验作业流程的改善 4.第四阶段:实施新方法 a.使上司和部下了解新方法 b.将新方法形成作业标准 c.运用OJT将新标准教导给部属 四、JS工作安全（JobSafe） 1、安全的重要性与定义 2、为什么会发生安全事故？ 3、基层干部的安全责任 4、生产安全的本质 5、造成工伤事故的主要因素分析 6、预防安全事故的三大利器 实例：搬运工作安全事故的预防 7、安全管理操作流程：四阶段法 工具：安全生产检查记录表 8、如何塑造安全文化 五、团队建设与员工管理新策略 1、掌握现实员工的价值观念 2、用工作设计确定合适员工 3、强调产品作业人均之成本 4、用关键员工巩固工作团队 第三阶段：班组质量管理篇（1天6小时） 一、质量管理定义 1.质量管理的发展历史：操作者质量、检验者质量、过程质量到设计者质量的演变 2.全面质量管理的诞生及发展：TQC与TQM 3.质量定义及影响质量的原因分析 4.统计学基本知识介绍：正态分布、均值、极差、标准偏差 5.从变异的角度理解质量：过程普通变异与特殊变异的区别与联系 6.不合格产生的根本原因分析：如何识别及消除、减少过程变异的发生 7.工厂质量管理的四大要素：质量检验、质量监控、异常处理、持续改善的定义及实际运用 二、QCC品管圈活动的范围和应用 1.品管圈活动的定义 2.品管圈活动的范围 3.品管圈活动与ISO9000/TQC及其它品质管理活动 4.品管圈活动的先期训练---推行的技术前提（QC七大手法） 1.关联图法 关联图法概念 关联图的结构 关联图的形式 关联图的制作步骤 2.系统图法 系统图法概念 系统图原理 系统图的形式 系统图的制作步骤 特性要因系统图3.矩阵图法 矩阵图法概念 矩阵图用途 各种矩阵图 4.矩阵数据解析法 5.KJ法 KJ法及其由来 KJ法的特点 KJ法与大脑功能的关系 KJ法实行程序 纸片收集和制作名牌的要点 6.PDPC法 7.箭条图法 箭条图法定义 箭条图的优点 绘制术语及表示方法 绘制程序及方法 日程术语及符号 日程计算及图上标注 8.QC七大手法在质量缺陷统计分析中的运用 新品管七大手法的应用实例 一、案例分析/提问互动 三、QCC品管圈活动的进行步骤 一、发掘问题 二、确定活动的主题和目标 三、现状分析 四、对策的制订与呈报 五、实施 六、成果确认 七、标准化 四、品管圈活动的评价与成功案例分析 第四阶段：班组设备管理篇（1天6小时） 一、TPM概述 1.TPM的含义及其演进过程 2.TPM与企业竞争力提升 3.TPM的起源、概念、特色 4.TPM活动的目标 5.TPM活动八大支柱 二、生产设备管理基础 1.TPM活动与设备维修的关联 2.平均修复时间MTTR、平均故障间隔时间MTBF 3.设备综合效率OEE计算与分析 4.工厂16种损失分析（Loss） 5.其他重要TPM指标：PQCDSM 三、自主保全 1.自主保全的含义 2.自主保全的必要性 3.突发LOSS和慢性LOSS 4.自主保全的目标和展开 5.自主保全与专业保全的关系 6.自主保全七大异常 7.自主保全七步法 8.案例分析 四、专业保全 1.专业保全的体系 2.专业保全7STEP 3.专业保全7法宝 4.案例分析 5.SMED设定、换型换线时间改善技巧 6.SMED案例分析 7.设备管理的标准化作业实施方法 8.备品、备件使用管理计划五、焦点改进–分析和解决问题的利器 1.什么是问题 2.焦点改进八步法 3.焦点改进中的项目管理 4.案例分析 六、TPM其他活动展开介绍 1.教育训练：TPM教育训练体系 2.员工技能的4星理论 3.安全与卫生改善活动 4.事务部门效率化改善活动 七、TPM活动的三大基石——5S、目视管理和小组活动 1.5S与TPM的关系 2.现场设备维护的5S实施 3.目视管理概念 4.目视管理在现场设备维护的作用 5.案例分享 6.如何推行小组活动 八、TPM的持续改善 1.以员工为中心的提案活动 2.设备能力的改善方法论：持续改善流程 3.案例介绍 九、如何推行TPM 1.推行TPM的组织准备 2.推行TPM的基本步骤 3.总结&问题解答 第五阶段：班组精益现场改善篇（2天12小时） 一、让历史告诉未来——精益生产产生的必然性与偶然性 1.制造业发展的几个阶段 2.丰田公司在这一过程中都做了些什么？ 3.我们现在处于哪一个阶段？ 4.现阶段制造业竞争的本质是什么？ 5.总结一下：什么是精益？ 6.展示一下：精益实施的系统模型 7.思维练习：精益思想与精益方式的区别与联系 8.为什么说精益生产的要求多数同我们的习惯是不一样的？ 9.思维拓展：精益生产所包含的范围 二、精益现场目视管理与如何消除浪费 1.浪费的定义及类型 2.如何识别现场中的浪费 3.工厂中常见的浪费及控制 4.现场中的七大管理浪费 5.现场中的12动作的浪费 6.目视管理的内容与效果 7.目视管理的水准 8.目视管理12种工具 9.思考题：请结合工厂的实际，想一想工厂的哪些方面可运用目视管理? 10.目视化管理的工具之一看板管理 11.管理看板的作用 12.看板的内容 13.看板的制作要求 14.演练：自己动手做看板 三、精益现场改善与效率提升 1.改善的误区 2.改善给企业带来的影响 3.改善的观念与问题管理 4.改善合理化四步骤 5.PDCA循环改善工具 6.均（平）衡化生产 7.识别并改善企业瓶颈 8.精益生产追求的目标 9.推行JIT必要性 10.如何消除现场浪费并挖掘成本浪费 11.如何清除员工的浪费 12.如何降低材料损耗零缺陷技术 13.在企业中树立杜绝浪费意识 14.精益生产的四大技法 15.减少材料的在线库存量 16.TPM-全员设备保养体制 17.改善的流程 18.改善工具之5S 19.改善的八字诀 20.案例：某食品企业现场改善案例分享 四、掌握并应用精益的工具——有效实施精益生产的基础 1.讨论一下：精益的工具从何而来？ 2.精益工具详解 方针管理与目标计划 TQC与质量控制系统 拉动式生产与看板 TaktTime生产节拍与标准作业 生产节拍与生产周期 对生产的作用 对生产的调节控制 现场作业规律化 TaktTime案例解说 计算TaktTime 现场目视化与PokaYoke防差错技术 防差错技术（PokaYoke）概述 1)缺陷的产生及其后果 2)防呆法意味着“第一次把事情做好” 3)失误与缺陷产生的一般原因4)防错防呆的目的、种类与作用 5)制造过程常见失误 6)对待失误的两种认识 7)传统检验法与PokaYoke的区别 8)三种基本的检查方法 9)日常防错技术的运用案例 10)心理测试：你会出错吗？ 七步防错实施模式 1)第一步:识别现有和潜在缺陷 2)第二步：缺陷分析 3)第三步：提出防错方案 4)第四步：评估选择可行方案 5)第五步：实施防错方案 6)第六步：防错方案运行和评估 7)第七步：标准化和推广 8)案例分析：一个差错技术的设计实例 PokaYoke防错的工具与技术 1)防错的三个等级 2)防错法的四类防错模式 3)防错法十大应用原理 4)故障树分析(FTA)实例讲解 5)工作流程分析/帕雷多分析 6)防错法应用案例分析 防差错技术实操练习 现场现物与5WHY IE工业工程 精益生产与IE改善的关系 IE改善常用的手法 生产方式革命里程碑 持续改善单件流与快速换模 多能工与U型生产线 OEE分析与TPM SDCA与PDCA 3.精益工具学习与应用的难点与方法 4.总结一下：为什么说精益的工具远不仅是这些？ 五、全员参与——有效实施精益生产的关键 1.精益实施效果的核心因素——“第八大浪费” 2.丰田人力资源管理解析——“现场现物的HR” 3.“人员能力、习惯”培养的四项内容 实施精益的基本功——习惯培养从5S开始 从IE到价值流分析再到科学精神 从产品质量到工作质量；从工作安全到产品安全 技能的有效传递——精益实施最易缺失的TWI 4.全员参与的两个方向 最痛苦的从上到下 最困难的从内到外 5.启动全员智慧的两个路径 提案制度 QC小组 六、持续改善---有效实施精益生产的步骤 1.思维破冰：丰田用了三十年，我们打算用多久？ 2.讨论一下：为什么持续改善不持续？ 3.持续改善的六个阶梯 4.案例分享1：丰田公司的乌龟法则 5.案例分享2：华为公司流程项目给我们的启示 6.思考力练习：我们自己的精益项目实施计划 7.殊途同归： 8.——上海某电力公司实施精益生产的路径参考 9.精益项目计划的模板 10.精益项目实施过程控制的方法 第六阶段：班组综合能力提升篇（2天12小时） 一、目标与绩效——生产现场实施的能力 1.如何配合公司目标---设定部门目标 2.目标之设定--SMART原则 3.目标设定的步骤 4.根据生产计划建立现场目标系统 5.如何达成既定的目标 6.生产现场目标管理与执行 7.绩效评估的难点 8.设定绩效标准 二、时间管理—从自我管理开始 1.如何管理每天的工作 2.上班前\后\中要做的事项 3.下班前不可疏忽的事项 4.为什么要对时间进行管理 5.时间哪里去了 6.有效的时间管理的步骤 7.应该如何控制和支配自己的时间？ 8.养成好习惯 三、责任意识与问题分析决策 1.何为责任？何为问题？问题与责任 2.如何提升自己与下属的责任意识 3.如何替上司分担责任--成长的阶梯 4.问题持续改善的理念与心态思维 5.问题解决的八步法 6.如何培养自己成为问题解决型人才 7.分析问题的方法之 QC组合核心手法 PDCA手法与8D团队 5W2H改善手法 头脑风暴法与鱼骨图 8.如何与相关部门及时、有效、协作解决问题 案例分析：何为问题问题与能力的关系 案例分享：伟易达集团成功经验 案例分析：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好? 案例分析：上司为何不满意你的工作？ 小组演练：问题分析鱼骨图 游戏体验：PDCA的循环 四、培养和提升班组长的狼性执行力 1.执行力的三大指标 2.执行力的八字方针 3.执行力的十六字原则 4.执行力提升——“天龙八部” 第一步：用有执行力的人 第二步：坚决服从是执行的根本 第三步：凡事立即执行 第四步：拒绝任何借口，敢于承担责任 第五步：培养团队精神，摒弃本位主义 第六步：目标有效、制度有效、沟通有效、监督有效 第七步：分解目标，及时回报 执行的关键——士气 五、激励员工,提升士气 1.员工缺乏干劲的原因 2.激励员工士气的原则 3.激励员工应做好的4件事情 4.激励员工的8种方式 5.正确运用“正激励”与“负激励” 6.车间主任激励员工的注意事项 7.车间主任的自我激励技巧 8.角色演练：现场的激励模式 9.案例分享：宁愿做员工的李组长六、做好下属,辅助上司 1.与上司处理好关系的原则 2.如何获得上司的好感 3.向上司提意见的诀窍 4.冷静应对上司的批评 5.向上司汇报工作正确的方式 6.从“汇报”到“回报” 7.从“制造问题”到“解决问题” 8.如何处理与上司的矛盾 9.做好下属应该注意的八项戒律 10.角色演练：车间主任正确的工作呈报 11.问题研讨：如何对上司说“不”？ 七、学习型班组团队建设—自我提升与成长 1.什么是好团队 2.有效团队的构成要素 3.精于指导，让不同年龄、层次的人员发挥工作潜能 4.解决与利用冲突，让员工拧成一股绳 5.造就出凝聚团队 6.衡量团队有效性三大标准 7.有效团队组建练习 8.何为学习型组织 9.创造学习班组的目的 10.班组的学习圈与修炼 11.班组文化建设的切入及延续 12.打造学习型班组的步骤 13.我的未来不是梦！ 八、车间成本控制的策略 1.消减人工成本 2.精简组织重要原则 3.工作抽样 4.提高劳动效率 5.消除系统损耗 6.消减采购成本 7.消减库存成本 8.消减质量成本 9.消除企业的常见浪费 10.车间成本控制四大方向(物耗.劳动工时.能耗.浪费) 11.如何挖掘成本浪费 12.案例：如何强化员工的成本意识？成本控制方法案例 九、成为有影响力的领导者 1.何为管理，何为领导 2.如何由管理者向领导者转变 3.领导者的威性从何而来 4.领导者的三大能力修炼 5.认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ） 6.领导力的四个层次 7.员工发展的四个阶段适用的领导风格 案例分析：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马” 案例分析：管理人员的三大误区 小组互动：情境领导 小组互动：你属于哪类领导者 课程总结